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Management de projets dans un monde globalisé

Management de projets dans un monde globalisé
Nos grands standards dits internationaux sont-ils aussi universels que cela ? En réalité on s’aperçoit qu’ils ont plus ou moins de succès suivant les pays.

Par exemple il est intéressant de voir comment se sont répandues les démarches préconisées par le PMI (monde anglo-saxon), l’IPMA (l’Europe et l’Asie), PRINCE2 (le UK avec une ouverture sur toute l’Europe) et AGILE PM : dans quels continents ? dans quelles industries ?

Chaque pays, chaque industrie, puise sa force dans ce qui va l’aider à faire la différence = cf mes posts sur le Management de Projet à la Française.

Mais en même temps nos projets et nos équipes sont de plus en plus internationaux

Alors comment y arriver ?

Pourquoi vouloir faire référence (ou s’adosser) à un standard international ?

Les grands standards internationaux de Management de Projet sont le résultat d’un travail d’équipe de spécialistes issus de tous les continents et de tous les secteurs d’activités. Ils ont capitalisé les « best practices » sur de nombreuses années - environ 25 ans pour le PMI et l’IPMA (j’ai eu entre les mains et travaillé avec la première version du PMBOK et nous en sommes aujourd’hui à la V6).

Ces grands standards font la promesse d’une harmonisation des pratiques, d’une meilleure lisibilité de ce qui se passe dans les entreprises, de meilleurs résultats business.

Mais aussi, ils nous éclairent, nous permettent d’avoir un fil rouge, nous laissent penser que finalement avec une démarche et des méthodes, c’est simple et qu’on va y arriver.

Ils facilitent la communication entre les parties en donnant un langage, un référentiel de fonctionnement communs à tous.
Enfin, il rassure les acteurs : quand on travaille sans pouvoir de référer à une démarche reconnue (et qu’on s’appuie sur son « propre bon sens ») on ne se sent pas vraiment légitime dans son action ; je me suis parfois senti mal à l’aise dans certains projets où j’avais des interlocuteurs qui s’appuyaient sur des référentiels, malgré le fait que je sentais que mon approche était la plus efficace.
 
Le problème, c’est les piètres résultats obtenus

Les objectifs qui ne sont pas tenus, le client qui n’est pas satisfait, le temps qu’il faut pour admettre qu’on n’est pas sur la bonne voie et qu’on s’est trompé… Il n’y a qu’à ressortir les études du Standish Group et du rapport CHAOS. Ces études existent depuis de nombreuses années, mais malgré la diffusion des référentiels, les résultats ont peu varié.

Management de projets dans un monde globalisé

On peut chercher une excuse dans une mauvaise application des référentiels. Mais qui peut dire qu’il applique le PMBOK ? PRINCE2 ? En réalité on s’adosse à ces référentiels, on « fait son marché » dans les démarches proposées et on va chercher le processus qui nous va bien. On y fait référence en cas de difficulté pour sortir de l’ornière. On y trouve le nécessaire pour mettre en place un langage commun dans l’entreprise.
 
Quelle conséquence ?

C’est, je pense, une des raisons du succès de l’approche Agile qui fait appel à l’intelligence des gens, qui admet qu’on se trompe, qui initie des boucles courtes pour se poser régulièrement la question de ce que veut le client et de la validité des options prises.

Aujourd’hui l’approche agile s’est bien développée, ou du moins l’utilisation des méthodes comme SCRUM et KANBAN. Mais elle se trouve challengée à son tour le jour ou on veut l’appliquer en dehors de son domaine d’application.

Les principes sont excellents et séduisent tout le monde… mais c’est l’application qui est parfois défaillante.

Avec SAFE (et la nécessité de mettre en place des outils de gestion) je vois poindre un risque d’aller vers une gestion très administrative de la gestion multi-projets en mode agile.
 
Et le Lean ?

Un exemple sur lequel on a du recul, c’est le Lean Manufactoring. Inventé aux Etats Unis, mis en application au Japon dans les usines TOYOTA, le Lean a paru à tous comme une approche révolutionnaire, basée sur le travail en équipe et des principes simples et de bon sens.

Dans « La machine qui va changer le monde » une équipe du MIT a établi un bilan des performances comparées des industries automobiles en Europe, en Amérique et au Japon et a mis en avant les apports de l’industrie automobile japonaise et du LEAN. Ce succès est dû aux hommes et aux femmes qui, placés dans une nouvelle organisation, se sont surpassés par leur engagement personnel, leur goût du travail bien fait, leur volonté de s’améliorer par l’expérience et la formation, leur attitude créatrice. 

Le Lean avait tout pour réussir et se répandre dans toutes les industries, mais force est de constater qu’il n’a pas toujours donné les résultats business escomptés et plusieurs entreprises l’abandonnent aujourd’hui.
Pourquoi ?
 
Et si c’était un problème de culture ?

Ces standards ont été créés dans un contexte donné et, pour ce qui concerne le TPS (Toyota Productive System), d’où vient le Lean. L’application de ces standards demande la prise en compte des aspects culturels et, quand on appartient à une entreprise internationale, d’intégrer de l’interculturel dans son management
Les Japonais et les Allemands seraient-ils plus aptes à mettre en place une méthode ? Les Américains et les Français à jouer sur d’autres registres ?                                
 
C’est quoi l’interculturel ?

Pour certains c’est travailler avec des gens d’autres pays : cela semble une évidence ; on a un bel exemple de management interculturel dans l’Alliance RENAULT NISSAN

Mais c’est aussi travailler entre métiers dans une même entreprise : inutile de rappeler les difficultés de dialogue entre le marketing et les études, entre les études et la production

Mais encore faire du management transverse : travailler hors hiérarchie, accepter de renoncer partiellement à son pouvoir pour faire reconnaitre son leadership sur d’autre bases…

Ou encore faire du transgénérationnel : il y a plus de points communs entre un Algérien de 20 ans et un Français de 20 ans qu’entre un Français de 20 ans et un Français de 50 ans.
 
L’interculturel est beaucoup plus présent qu’on ne le croit et dans un contexte de transformation des entreprises, il exacerbe les difficultés.

Les questions à se poser ?
  1. Comment détecter un contexte où une approche interculturelle est nécessaire
  2. Que veut dire mettre du management interculturel dans nos approches ?
  3. Quels comportements dans un contexte interculturel ?
Quand j’ai parlé d’interculturel avec des Belges ils ont bien ri : « Ah ces Français ». Ils vivent dedans tous les jours et se sont adaptés ; sans le savoir, ils ont une « lecture interculturelle » des choses, et ont adopté, à force, une posture interculturelle.
 
Quels enseignements en tirer ?

Est-ce que ce ne serait pas simplement le changement qui apporterait une plus-value qui serait rapidement dissoute une fois les « quick-wins » engrangés ? Le débat qu’il génère, la nécessité de prendre en considération le point de vue de l’autre ?
Une organisation tombe quand elle devient obsolète, quand elle n’est plus adaptée au problème à résoudre, ou quand elle cesse de questionner son propre fonctionnement

Il faut des « champions » de la nouvelle méthode, du changement. Il faut renouveler le discours. Les petits gains sont-ils mobilisateurs ?
 
 
Vos commentaires sont les bienvenus.
 
Jean ELLEGOET Directeur OPTEAM
 
A noter : Vous êtes invités à notre matinée « Transformation et Management Interculturel » le 22 février à Paris.
 
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