Plus vite, moins cher, plus performant

De plus en plus présent et pressant, ce leitmotiv, conséquence de marchés fortement concurrentiels, devient une réalité qui se généralise dans l’environnement du fonctionnement industriel. L’ajout du facteur d’incertitude (Que sera notre entreprise demain ? Comment sera t’elle organisée ? Avec qui ?… ) complète les contraintes qui impliquent de fortes pressions sur le fonctionnement des entreprises. La répercussion sur les coûts/délais/performance oblige à prendre plus de risques.

Ne pas prendre de risques, c'est perdre toute chance d'arriver le premier. La problématique est donc aussi de savoir quels risques il faut prendre, avec qui et comment les maîtriser ?

Dans ce contexte fortement changeant et instable, continuer à pratiquer les activités de façon identique c’est aller « droit dans le mur ». Un profond changement dans les organisations et les comportements doit se produire pour mieux absorber les répercussions de ces nouvelles contraintes.

En dualité avec les métiers, qui gère les activités de manière récurrente, le projet existe pour répondre à une adaptation nécessaire à ces contraintes et vise à réaliser un changement pour produire mieux, plus de chiffre d'affaires et de profitabilité.

Le projet, processus d'apprentissage de l'entreprise

L'organisation projet fait contribuer des métiers toujours plus compétents et plus ouverts à des projets toujours plus innovants et générateurs d'expérience et de nouvelles compétences.

Processus d'apprentissage pour l'entreprise, chaque projet doit se structurer autour d'une organisation apprenante Métier / Projet. Le projet ne remet pas en cause la nature et la mission des métiers. Le projet, au contraire, l'articule et la définit en actions concrètes et de ce fait, la complète et la renforce.

Définir une stratégie pour la performance des projets, c'est avant tout préciser le cadre de référence et le contexte de développement optimal des opérations et des projets. L’un des rôles essentiel des projets est de faciliter les changements nécessaires au développement de l'entreprise donc au développement de ses métiers.

60% de la problématique rencontrée sur les projets est d'ordre RELATIONNEL mais les investissements sont encore trop souvent centrés sur les méthodes et outils.
IL FAUT REEQUILIBRER LES EFFORTS ET INVESTISSEMENTS pour modifier les comportements, faire évoluer l'organisation et acquérir les nouveaux outils.

Obtenir la coopération des acteurs

Pour assurer une totale appropriation de l'organisation projet et évoluer efficacement dans une organisation projet, c'est une nouvelle culture et de nouveaux "réflexes" qui doivent être adoptés par les équipes.

... Construire la coopération entre les acteurs.

Faire coopérer efficacement des acteurs rattachés à des métiers différents et souvent indépendants nécessite de faire partager très tôt à l'équipe une conscience collective du projet. Au delà du partage de l'objectif final et du parcours à suivre, chaque acteur doit être convaincu de l'intérêt personnel de contribuer activement au succès du projet. Faire prendre conscience de ce phénomène d'apprentissage collectif, et faire comprendre en quoi chacun à intérêt à y développer son propre capital de compétences, font partie du rôle d'un chef de projet.  

... Travailler en équipe pluridisciplinaire.

Pour que les différents métiers (Marketing, R&T, Développement, Industrialisation, Commercial, SAV, Gestion…) puissent intervenir sur le projet, le chef de projet doit structurer et organiser le travail à réaliser.
Une matricielle Métier/Projet va permettre de répondre aux exigences et contraintes Techniques/Coûts/ Délais imposées aux projets. L'organisation en équipes pluridisciplinaires clarifie la répartition du travail et leur regroupement en « plateau projet » augmente la rapidité et facilite la communication entre acteurs.

…Décider vite et bien

En déléguant à l'équipe projet les responsabilités opérationnelles du projet en favorisant la prise de décision par les acteurs en prise directe avec le besoin client, les contraintes de coût et de délai. La contrepartie est culturelle : c’est le « respect des engagements » pris par chaque individu, c'est le « devoir d'alerte » en cas de dérive.

Une vision cohérente sur tous les projets

Lorsque dans une entreprise les projets sont nombreux, s’interpénètrent et mettent en jeu des acteurs de métiers différents, dont certains sont externes à l’entreprise, il devient impératif de mettre en place une gestion spécifique et claire de tous ces projets.
Si les projets sont des vecteurs du changement, ils ne garantissent pas pour autant sa réussite. Il ne suffit pas d'initier des projets pour changer. Une multitude de projets non maîtrisés mène en général à des résultats inverses à ceux recherchés.
Du fait de la limitation des ressources, l’enjeu est de savoir gérer un ensemble de projets à des stades d’avancement divers. Planifier, établir les priorités, les rôles et les responsabilités, arbitrer et communiquer sont les clés du management multi-projets.

…Gérer un portefeuille projet

S’assurer que les projets lancés soient pertinents stratégiquement, économiquement, techniquement Donner des critères de sélection pour prioriser (enjeux, ressources, risques, …) Définir un processus de pilotage de projet focalisé sur les livrables et concrétisé par des points clés, des jalons, un tableau de bord consolidant les indicateurs de progression.

…Dynamiser la démarche « Top/Down » puis « Bottom/Up »

Ce processus va de la stratégie de l’entreprise au niveau opérationnel puis retour.

• Etape 1 : Clarifier ce qui est projet ; ce qui ne l’est pas est de la responsabilité des fonctions de l’entreprise.
• Etape 2 : Identifier des critères de sélection ; raison d’être des projets principalement et priorités des projets entre-eux par rapport à la politique/stratégie de l’entreprise.
• Etape 3 : Désigner les intervenants qui s’engageront à tous les niveaux
• Etape 4 : Mettre en place des outils de pilotage : progression individuelle validée par l’alignement continue sur les orientations stratégiques.

Ce qu'OPTEAM a réalisé...et peut vous apporter

Nous avons mis en place ces démarches de management de projet et de gestion de portefeuille de projets (voir Nos références).

…Des préconisations

Notre expérience pour que ce fonctionnement soit une réussite, se résume dans le fait que l’entreprise doit se structurer pour :

• Réfléchir sur la gestion du portefeuille projets (sélection, priorités, pilotage, capitalisation…)
• Définir le rôle des instances aux différents niveaux (Commanditaires, Comité de Pilotage, Project Management Office, Equipe projets, Responsables de Lots,…).
• Analyser processus de communication et prise de décision dans une organisation matricielle.
• Préparer et faciliter les décisions des différentes instances.
• Rechercher l’adéquation charge / capacité.
• Acquérir les outils de négociation et gestion des conflits en contexte multi-projets.

…Une approche modulaire pour votre solution sur mesure
Intégrer conseil et formation pour une démarche complète d’accompagnement du Management de Projet

• Module 1 : Cadrer et lancer le projet
  Garantir une vision commune et partagée.
• Module 2 : Définir des méthodes et choisir des outils
  Bâtir un référentiel méthodologique et définir moyens et mode de communication
• Module 3 : Mettre en œuvre sur un/des pilotes
  Qualifier le dispositif sur un(des) projet(s) pilote (référentiel, outils, formations)
• Module 4 : Former-agir
  Sensibiliser les acteurs. Amorcer la conduite de changement en s’appuyant sur le référentiel entreprise
• Module 5 : Accompagner le déploiement
  Mettre en place le dispositif qualifié sur l’ensemble du périmètre identifié lors de la revue de lancement de projet.
• Module transverses
  • MT-1 : Assister la Maîtrise d’Ouvrage au pilotage du projet
    Accompagner les CDP pour organiser et mener le suivi de leur projet
  • MT-2 : Conduire de changement
    Sensibiliser, convaincre. Engendrer une dynamique autour du projet (du lancement au déploiement)