Présentation

Le contexte

Certaines organisations arrivent à mener de front plusieurs dizaines (centaines ?) de projets car elles ont adopté le Management par Projets et mis en place un EPMO (Enterprise Project Management Office).

Les besoins 

Objectif d'un PMO

Fonctions d'un PMO

• Fonction portefeuille de projets :
  • Mettre sous visibilité managériale les projets de l’entreprise, Challenger les chefs de projets sur les études d’opportunités et pendant les projets
  • Bénéfices : Disposer d’une visibilité sur les projets permettant à une Direction Générale de décider et d’arbitrer en connaissance de cause, Optimiser les ressources, Sécuriser le déroulement des projets majeurs
• Fonction Normes et Méthodes :
  • Développer, maintenir et s’assurer de la bonne utilisation des procédures et méthodes en terme de management de projet.
  • Bénéfices : Intégration facilitée de chefs de projets débutants, Disposer d’un référentiel partagé qui facilite le dialogue (entre Str, Opé et Eco) et la maîtrise des projets.
• Fonction Formation :
  • Proposer des formations aux différents acteurs des projets (chefs de projets, experts fonctionnels, clients des projets, vendeur de projets).
  • Bénéfices : Améliorer la qualité du management de projet, Accélérer les projets par une meilleure compréhension des acteurs externes sur les attendus et le rôle de chacun.
• Fonctions conseil et coaching :
  • Aide sur les phases clés d’un projet (proposition commerciale, démarrage, gestion des risques).
  • Bénéfices : Meilleure maîtrise des projets, Amélioration forte des compétences et des comportements des chefs de projets
• Fonction délégation :
  • Disposer d’un pool de chefs de projet capable de prendre un projet au pied levé
  • Bénéfices : Débuter un projet rapidement sans perturber une entité en li prenant une ressource, Disposer d’une main d’œuvre hautement qualifiée sur le management de projet
• Fonction support .
  • Prise en charge de différents tâches répétitives à faible valeur ajoutée (mise à jour du planning projet, des feuilles de temps et des actions, Archivage et historique de projet...)
  • Bénéfices : le chef de projet se concentre sur le management et les points clés des projets.   

Démarche

Une démarche en 7 phases

• Cette démarche s’accompagne d’actions de : 

  • Pilotage du projet : pour gérer l ’ensemble de ce dispositif comme un projet
  • Communication : pour mobiliser l’ensemble des acteurs impliqués dans l’action
  • Conduite du changement : pour accompagner les mutations dans les modes de travail
• Phase 1 - Analyse préalable
  • pour cadrer l’ensemble de la démarche et s’accorder sur les résultats globalement recherchés,
• Phase 2 - Définition de l’organisation et la méthodologie
  • qui structure le processus général de gestion des projets et débouche sur un management cohérent du cycle de vie des affaires
• Phase 3 - Schéma Directeur de l’Outil
  • pour l’OUTIL de gestion informatisé qui, en simultané avec l’axe méthodologique, conduit au choix puis au déploiement d’un logiciel de gestion de projet dans l’entreprise.
• Phase 4 - Formation
  • sur la méthodologie et l’utilisation du logiciel de gestion de projet, pour appropriation de l’ensemble de cette démarche auprès des acteurs et parties prenantes des projets.
• Phase 5 - Accompagnement sur un projet pilote
  • sous la forme d’un coaching du chef de projet et de son équipe
• Phase 6 - Déploiement en 5 sous étapes :
  1. description simplifiée des portefeuilles projets, et processus de reporting direction
  2. définition de standards
  3. structuration des projets et planification
  4. mise en place des référentiels coûts et charges
  5. processus de mise à jour (mensuel)
• Phase 7 - Transfert au PMO

Points clés pour que ça marche

• Adapter la démarche en fonction des projets
  • Établir une typologie de projet
• Prendre en compte les différences entre métiers
  •  Les métiers n’ont pas le même degré de prédictivité
• Tenir compte des liens entre projets
  • Certains projets sont nécessaires pour d’autres projets
  • Des synergies entre projets sont possibles
• Faire un bon découpage des projets
• Favoriser la communication
  • Partager les données
• Des objectifs uniques clairement affichés
  • C’est ce qui est dans la machine qui fait foi
• Responsabiliser les acteurs
  • Les associer à la définition du système
• Définir clairement les rôles dans l’organisation matricielle
  • CODIR / PMO / Chef de Projet / Responsable de Ressource

Le besoin : intégrer
transmettre :

• des savoirs
• des savoir-faire
• des savoir-être 

La problématique pour les acteurs PMO :

• passer du « FAIRE » au « FAIRE-FAIRE »
• créer une dynamique  

On peut distinguer 3 types d’approche en formations / accompagnement

• Formations « classiques »
  Basées sur la transmission de savoirs lors de sessions de formation en salle
• Formations « actives »
  Basées sur l’apprentissage en action : les situations de projets vues comme des occasions d’apprendre
• Pédagogie des rencontres
  Basée sur la logique de l’échange d’expériences et de savoirs

Formations classiques 

• Proposer un cursus par niveau :
  • Débutant
  • Ingénieur en gestion de projet (Responsable de Lot)
  • Chef de projet / Directeur de projet
• Proposer un parcours personnalisé : bâtir un cas représentatif des situations de projet de l’entreprise
• Proposer des approches spécifiques pour
  • Le Comité de Direction
  • Les Maîtrises d’Ouvrage
  • Les Directions Métiers
• Encourager (motiver ) les participants par la préparation d’une Certification au Management de Projets
  • IPMA (représenté en France par l’AFITEP)
  • PMI

Formations actives 

• Coaching de chefs de projet : accompagner les chefs de projets (et leur équipe) de façon individuelle ou collective dans leurs actions de management
• Aide à la structuration et à l’organisation des projets
• Aide pour l’établissement de la planification initiale
• Animation de séance d’analyse de risque
• Animation de séance de retour d’expérience
• Formation « sur le tas » : organiser le parcours des acteurs pour leur permettre de découvrir différents aspects des projets (études amont, marketing, études, industrialisation, ...)

Pédagogie des rencontres 

• Création d’un Club des chefs de projet
• Principe de l’audit du management de projet entre pairs
  • composer un groupe de chefs de projets qui participent régulièrement à l’audit des projets
• Ouverture à l’extérieur :
  • Benchmarking d’organisations de projets dans d’autres entreprises
  • Participation à des organisations professionnelles traitant du Management de Projet (AFITEP, PMI, ...)
  • Participation à des colloques
• Lectures :
  • Forums (gestion de projet.fr, afitep.fr)
  • Lectures spécialisées (la Cible, la Valeur...)
  • Livres

Outils 

Pourquoi équiper le PMO et la fonction projet ? 

• Centraliser les informations projet

  • Volatilité des projets
    • Durée de vie limitée
    • Dispersion des acteurs
  • Uniformiser le support de l’information
• Améliorer la qualité de la gestion de projet
  • Indicateurs génériques de qualité de gestion
  • Détecter les projets en difficulté
• Synthétiser l’information multiprojets
  • Tableaux de bord pour les décideurs

Architecture des solutions 

On distingue 3 grands modèles :

• Intégré entreprise

  • Progiciel de Gestion Intégré (PGI/ERP)
  • Intègre toutes les fonctions du SI Projet
  • Dépasse le cadre de la fonction projet
• Intégré, dédié à la fonction projet
  • Progiciel spécifique à la fonction projet
  • Intègre tout ou partie des fonctions du SI Projet
• Monoprojet
  • Compartimenté, non intégré
  • Répond au besoin individuel de chaque projet

Critères de choix 

• VOLUMETRIE

  • Nombre de projets
    • Capacité de regroupement, consolidation
  • Taille des projets
    • Projets complexes : organisation et responsabilités
    • Choix des unités (monétaire €/k€, durée, travail)
  • Ressources
    • nominales, génériques ou les 2
    • structuration des ressources (RBS) ou simple liste
  • Diversité des projets
    • Définir le PGCD
    • Équilibrer souplesse / méta-règles
• PERIMETRE
  • Gérer uniquement l’activité projet / inclure des activités hors-projets
• ADEQUATION POLITIQUE SI
  • Plus ou moins spécifique
  • Maintenance externalisée
  • Contraintes techniques
• QUALITE DU FOURNISSEUR / PRESTATAIRE
• IMPACT DU CHANGEMENT
  • Complexité de l’outil

Méthodes de choix 

• Définir en amont l’organisation cible

  • Élaborer Cahier des Charges Fonctionnel
• Consulter les éditeurs
  • Cahier des Charges Fonctionnel + grille d’évaluation
  • Pré-sélectionner les solutions (shortlist)
• Maquetter avec chacune des solutions retenues
  • Valider l’adéquation fonctionnelle de l’outil
  • Définir un premier paramétrage
  • Dernière sélection
• Lancer un projet pilote sur la meilleure solution
  • durée représentative (2 ou 3 cycles d’avancement)
  • Affiner le paramétrage
• Lancer le déploiement
  • Attendre les premières conclusions du pilote

Consultez-nous

Opteam vous accompagne 

Pour vous aider à mieux appréhender cette démarche de PMO ou pour mettre à jour vos connaissances relatives à ce domaine, OPTEAM vous permet de partager l’expérience de professionnels de haut niveau directement impliqués dans l’implémentation des Project Management Offices.

Contactez-nous 

Nous vous invitons à nous consulter pour disposer d'une planification générale de votre projet à la vue des informations que vous nous aurez communiquées. Nos experts et nos ingénieurs sont à votre disposition pour répondre à toute question que vous voudrez leur poser.