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Le processus de budgétisation


Le processus de budgétisation

Ou comment construire un budget pérenne ?

Pourquoi faut-il s’intéresser davantage au processus budgétaire ?

Le processus de budgétisation

Faire du budget et de la gestion des coûts un puissant instrument de management du projet.


Soulignons l’importance du budget en évoquant ses principales caractéristiques

 

  1. Le budget renvoie d’abord à la notion d’enveloppe de ressources. Celle-ci est attribuée à quelqu’un pour effectuer une activité justifiée par la volonté d’atteindre un but, de créer de la valeur. Il convient donc de se mettre d’accord sur ce qu’elle contient en termes d’items et de volume.

    Les premières questions à se poser sont donc : toutes les activités du projet sont-elles présentes ? – pas d’oubli, pas de doublons ? – pour chacune de ces activités ai-je une estimation pertinente des ressources en termes de qualité et de quantité ? – quelles hypothèses sous-jacentes au niveau de la mise à disposition en temps et en heure ? en termes de productivité, etc. ?

    Puis dans un second temps, il s’agit de dire à quel moment ces ressources seront consommées. Pour répondre, il faut faire appel à la planification des activités, aux étapes et phases du projet. Cette projection de la consommation permet de construire la courbe d’étalement du budget selon l’axe temporel. L’expérience prouve que la qualité de cette courbe de référence (baseline en anglais) détermine largement la capacité de maitrise du projet dans sa phase d’exécution ; c’est pourquoi nous sommes particulièrement attentifs à développer les compétences des acteurs projets dans cette phase du projet.

    En effet, en dehors du fait qu’il s’agit de prévoir les ressources à affecter au projet (l’histogramme des charges) ou à acquérir sur un marché, elle est essentielle du point de vue du financeur, c’est-à-dire de celui qui gère les ressources financières (la trésorerie) permettant de payer les ressources humaines et matérielles nécessaires aux activités.
     
  2. Le budget matérialise un engagement, la promesse de « produire la valeur attendue au coût convenu ». Il est donc naturellement un support à la communication et à la négociation, par exemple entre un maitre d’ouvrage et un maitre d’œuvre. Passer du temps à clarifier les attendus, les exigences, les contraintes, les présupposés et les hypothèses qui ont permis de bâtir le budget est un investissement initial qui se révèle particulièrement rentable dans la mesure où, outre une meilleure compréhension réciproque des tenants et aboutissants, elle permet un pilotage proactif et opportuniste.
     
  3.  Le budget est un support de communication et de décision majeur entre les parties et instances de gouvernance / pilotage du projet. Soyons particulièrement attentif à la triade Financeur (Investisseur) / Maitre d’ouvrage (représentant du besoin et des bénéficiaires) / Maitre d’œuvre (en charge de la réalisation de la solution) car ils ne se situent pas au même niveau ni dans la même temporalité. Autrement dit, toute distorsion, incompréhension, décalage entre eux est sujet à variation et peut avoir des impacts majeurs sur la performance du projet.
     
  4. Le budget est décomposé en postes, puis en lignes budgétaires qui doivent être compatibles avec le système de gestion comptable de l’entreprise. En pratique, ceci représente une difficulté majeure car cette comptabilité se tient (en France) par nature de charges (achats, masse salariale, amortissements…) ; d’où la nécessité d’opérer une ventilation fine pour établir les correspondances. Outre le fait qu’il y a des arbitrages délicats à effectuer (ex : une commande fournisseur éclaté sur 2 lots de travaux) au moment de la mise en place, les réconciliations peuvent se révéler fastidieuses lors du pilotage du budget, lorsqu’il s’agit de s’assurer que les enregistrements comptables sont en ligne avec les montants du « réalisé » des lignes budgétaires.
     

Comment procéder ? – quelles sont les bonnes pratiques ?

  1. Valider les prérequis au niveau du projet-
    • Dans quelle phase du projet sommes-nous ? Quel est le degré de définition du travail et des livrables associés ?
    • Sur quelle méthode et sur quelles expériences sont fondées les estimations ?
    • Les livrables de la gestion de projet en amont du budget sont-ils disponibles ? (Note de cadrage, structure de découpage du projet (activités-WBS, responsabilités-OBS), planning (PERT, GANT)…)
    • La structure de découpage du projet est-elle stable ? Les différents lots sont-ils suffisamment autonomes pour les confier à des responsables distincts ?
    • Nos prévisions budgétaires sont-elles reliées aux indicateurs de performance définis dans le tableau de bord ?


  2. . Situer le budget du projet dans ses environnements et mettre en place le dispositif de gestion budgétaire
    • Quelles sont les interfaces de dialogue et d’échanges ? Quels sont leurs besoins et exigences ?
    • Et les nôtres ? - Quel degré de formalisme dans nos conventions ? Devons-nous établir un contrat client-fournisseur en termes de collecte, d’échanges ou communication de données et d’informations ?
    • Dans quelles procédures et timing de clôture comptable va-t-on s’inscrire pour piloter le budget ?
    • Côté projet, à quels moments les rituels de suivi et les instances de pilotage feront ils appels à des données sur les coûts et particulièrement comment sera réalisé la synchronisation de la triade Coûts / Délais / Ressources tant du point de vue de la performance du réalisé que de l’estimation des « Restes à Faire »


  3.  Faire décider de l’allocation des moyens financiers et préciser les règles de distribution
    •  Quelle part des ressources financières consenties au projet ne sera pas distribuée ? – Y-a-t-il une visibilité sur d’éventuelles réserves de management et/ou des provisions constituées au niveau de l’entreprise ou du portefeuille de projets
    • Quelle part du budget alloué n’entrera pas dans la mesure de la performance opérationnelle des équipes ?
    • Quelles règles et procédures de gestion des ressources contingentes ?

 

Conclusion provisoire

Maitriser le budget, c’est comprendre et agir sur les postes qui le compose et la somme des coûts qui le constitue.

Maitriser les coûts (dans une unité monétaire donnée), c’est comprendre et agir sur les ressources consommées par les activités (en vue de produire les livrables attendus) et indirectement sur le système de valorisation (en interne par une unité d’œuvre standard déterminée par le contrôle de gestion ou en externe par un prix lors d’une transaction sur un marché).

Le budget a donc toute légitimité à conquérir ses lettres de noblesse dans la gestion de projet et ainsi contribuer significativement à fiabiliser les engagements et à obtenir les résultats attendus par un management collectif et proactif.

Jean Claude Broncker. Après une expérience de manager de terrain et une participation au niveau Comité de direction à la création/ développement d’entités Business et du pôle Intégration de systèmes/projets d’un grand constructeur informatique, Jean-Claude Broncker a développé une forte expertise dans le domaine de la modélisation et du contrôle des projets. Aujourd’hui, il intervient dans des secteurs d’activités très variés pour répondre à des problématiques projet et plus largement pour accompagner des personnes ou des activités dans des contextes de fort développement ou de mutation. Administrateur de la SMAP, il est assesseur et responsable du Comité sectoriel niveau D de l’IPMA. Il prépare aux certifications de spécialités ICEC.

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