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Donner la « niaque » à son équipe


J’ai eu l’occasion de croiser des chefs de projets capables de donner la « niaque » à leur équipe, ce qu’on appelle la « grinta » dans le milieu du football, autrement dit l’envie d’en découdre, de s’engager totalement, de se dépasser.
Dans ce post, je m’interroge sur les pratiques de ces chefs de projet pour booster, énergiser leur équipe.

La motivation dans les projets
Dans nos formations au Management de Projet, nous rencontrons beaucoup de chefs de projets et d’acteurs projets, ce qui nous amène directement à aborder le sujet de la motivation et de la façon de la développer au sein des équipes.
Il est curieux de constater que l’on n’obtient pas du tout les mêmes réponses lorsque l’on pose la question : « Qu’est-ce qui vous motive sur un projet ? » et « Qu’est-ce qui motive les individus sur un projet ? » 

À la première question – lorsque l’on parle de soi - on évoque plutôt l’intérêt du travail, l’autonomie, la possibilité de se former, la possibilité de développer sa créativité…, alors qu’à la seconde – lorsque l’on parle des autres – on évoque plutôt la sécurité, les avantages matériels…

Le sujet est donc complexe.

Mais une chose est certaine : si les chefs de projet n’ont que rarement les moyens matériels pour motiver leur équipe, ils disposent néanmoins de nombreuses recettes pour «énergiser » leur équipe.

C’est ce que je propose d’examiner.

Quelques pratiques des chefs de projets « énergisants »
Tout d’abord, les chefs de projets « énergisants » donnent l’exemple : ils sont exigeants avec eux-mêmes ; et c’est ce qui leur permet d’être exigeants envers les autres. La valeur de l’exemple est très importante : ne pas être pris à défaut, ni en contradiction avec son discours.

Ils font confiance, donnent de l’autonomie à leurs équipiers : en vrais chefs d’orchestre, ils savent déléguer, définir les objectifs et le périmètre, tout en s’assurant de la capacité de chacun à atteindre les objectifs et de la disponibilité des moyens nécessaires.

Ils gèrent le temps : ils savent exploiter tout le temps à leur disposition. Ils savent être les maîtres des horloges, et trouver les arguments pour mobiliser les troupes. Ils donnent le rythme, empêchent leur équipe de se satisfaire trop vite quand le résultat est atteint, de s’endormir sur ses lauriers.

Ils savent donner le sentiment d’urgence. Ils savent alterner, à certains moments ils donnent l’impression d’être pressés, à d’autres moments ils prennent le temps avec leurs équipes pour s’assurer que tout va bien, pour aider à prendre la bonne orientation, à se poser les bonnes questions.

Ils savent régulièrement se fixer des challenges à atteindre, des jalons à respecter. Le jalon est un point de repère dans un parcours, il est mobilisateur. Il faut savoir l’utiliser pour mobiliser l’équipe.

Ils savent quand individualiser la relation avec les membres de leur équipe, et quand avoir une approche globale.

Ils sont justes : ils sont attentifs à traiter tout le monde de la même manière, à ne pas faire d’exception. Il est difficile de motiver, mais il est très facile de démotiver et le sentiment d’injustice en est la première raison.

Face aux difficultés, ils ont la force mentale nécessaire, la capacité à rester « focused », à ne pas céder à la facilité, au jugement rapide., ils ont notamment la faculté à résister à la fatigue, aux erreurs de leur équipe, à ne rien montrer, à rester calme.

Ils jouent la solidarité : le coach de notre équipe nationale de football championne du monde en est un bel exemple. Il a su donner la niaque à son équipe.  Dans la difficulté, il ne désigne jamais un coupable, mais utilise toujours le « nous » (« nous n’avions pas le rythme ») en s’incluant dans le commentaire. Par contre, lorsqu’il évoque un succès, il parle de l’équipe (« l’équipe a su trouver la solution »).
C’est aussi par les discours et les attitudes que les leaders motivent.

Ils ont la capacité de ne pas se résigner, ils ont la ténacité pour vaincre les obstacles et remettre leur équipe dans l’action.
La volonté, et surtout la capacité à s’en tenir à une vision à long terme, malgré les difficultés, à se référer aux objectifs supérieurs.

Un peu de mise en scène ne nuit pas. Ils savent communiquer : ils savent mettre en scène leur projet, utiliser les événements qui le jalonnent pour mobiliser les troupes. Ils savent raconter des histoires - telle rencontre avec le client, tel empoignade avec les utilisateurs, comment ils ont gagné face à un projet concurrent… Faire vivre le projet, donner des émotions, partager des moments clés. Pour cela, ils ont développé leur capacité narrative pour faire vivre le projet comme une aventure à leur équipe.

Comment développer tous les jours cette niaque ?
En ayant une attitude positive devant les difficultés, en étant tenace, en se nourrissant de petits plaisirs liés à un effort, même si le résultat n’est pas au rendez-vous.  

Et surtout, en donnant du sens au projet qui va au-delà du simple intérêt économique.
La niaque peut se démultiplier grâce aux autres, grâce à l’équipe : vivre au milieu de gens qui « en veulent », qui ont un projet de vie, aide à avoir la niaque. Pour cela le chef de projet doit permettre à l’équipe de s’épanouir, respecter le projet de vie de chacun et même l’aider à l’accomplir.

La niaque ça donne envie : le chef de projet doit être positif avec chacun, dénicher toutes ses dimensions positives et lui donner l’occasion de briller et de faire briller toute l’équipe.
La niaque, c’est contagieux : on a envie de travailler avec quelqu’un qui est toujours mobilisé, qui se challenge lui-même et vous donne envie de vous challenger à votre tour. Tout le monde a des atouts, il ne faut pas hésiter à les mettre en valeur.
 
Ma propre expérience ?
Pendant mon séjour en Algérie, je me suis posé la question de comment adapter mon management pour donner de l’énergie aux membres de mon équipe. Dans un pays où le management pose souvent problème, je n’ai pas essayé de m’adapter (contrairement à tout ce qu’on peut raconter dans les formations à l’interculturel) mais j’ai surtout cherché à mettre en évidence l’intérêt d’un management à l’occidentale basé sur la responsabilisation et la recherche de l’engagement, ce que les individus peuvent tirer comme bénéfice de ce mode de management, mais aussi le niveau d’exigence qu’il y avait derrière.
Peut-être ai-je eu de la chance dans le choix des projets auxquels j’ai contribué, mais tous avaient un sens, tous représentaient un défi que le chef de projet ne pouvait relever seul et il lui fallait entraîner son équipe vers le résultat.
 
Conclusion
Les chefs de projets ont la chance de travailler dans un monde qui se transforme, d’être associés de près ou de loin à des débats, à des décisions qui vont changer la vie des gens, qui engagent le futur bien au-delà du simple livrable à fournir.
Le chef de projet doit ouvrir les yeux de ses équipes qui n’en sont pas toujours conscientes et tout faire pour valoriser chaque instant, chaque victoire.

Dans nos formations nous essayons de développer cette flamme chez les participants en leur faisant entrevoir tout le potentiel d’une équipe motivée et comment ils peuvent la mobiliser.

Je pense que c’est l’une des spécificités d’un Management de Projet à la Française.

Qu’en pensez-vous ?
Jean ELLEGOËT
 
L’ensemble d’articles sur le Management de Projet à la Française – ici.

 
 
 
 
 
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