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Qu’est-ce qu’un PMO ?

Le thème que nous souhaitons aborder aujourd’hui concerne le PMO, plus précisément le PMO d’aujourd’hui. Il y a beaucoup de définitions dans ce qui définit le rôle d’un PMO. Est-il vraiment un acteur clé de la gouvernance des projets et des portefeuilles des projets ? A cause des responsabilités de cette fonction et des compétences nécessaires, variées et nombreuses, il semble être difficile pour les entreprises qui cherchent aujourd’hui des PMOs.
 
Nous avons rencontré Patrick BOURDICHON, le directeur technique d’OPTEAM et consultant formateur en management de projet depuis plus de 15 ans et nous avons essayé d’obtenir pour vous des détails sur cette fonction. 
 

Bonjour Patrick, que signifie le terme PMO ?

PMO veut dire Project Management Office. Ceci reste une question qui mérite cependant d’être développée. Surtout pour le mot « Office » ! Ce sont les anglo-saxons qui ont popularisé ce mot et l’ont associé au Management de Projet, pour lui donner une signification précise. Mais la définition est-elle aussi claire que ça ?
 
Étymologiquement en Français, derrière le mot «Office» on associe aussi bien une charge, une fonction, un emploi (il fait très bien «office» de, … ne fait plus son «office», …) qu’une institution, un organisme («office» national des forêts, …). Un peu ambigu donc.
 
Cette métonymie s’applique de la même façon au sigle PMO et qui a donc un double sens. C’est à la fois l’organisme, le bureau regroupant les personnes qui effectuent les activités de soutien aux projets que les personnes elles-mêmes. Lorsque j’ai commencé à utiliser ce terme, j’ai souvent entendu des réflexions sur l’incompréhension due à ce double sens : «Finalement c’est quoi un PMO ? Un service ? Une personne ?...»

Et pour l’environnement projet, qu’est ce que ça signifie ?

Traduit en Français, ce mot prend une toute autre dimension : Officier. Comparé à de grandes institutions, le terme d’officier, avec les fonctions qui lui sont associées, a un sens précis et confère à la personne une position d’autorité hiérarchique. Officier d’Etat Civil, Officier supérieurs, subalternes, généraux… avec les sous-officiers et les officières … ça se complique singulièrement d’autant qu’à chacun de ces grades, il va falloir attribuer des signes distinctifs (galons, étoiles,…) pour différencier une appartenance à un corps particulier.
 
Maintenant la distinction est plus aisée dans le mode du Management de Projet entre une personne PMO dont les activités sont liées au niveau opérationnel, très proche des activités «terrain» des projets, par rapport à une personne PMO qui pratique ces activités au niveau stratégique, gestion multi projet, gestion des portefeuilles projet, … Ne trouve-t-on pas une forme de hiérarchie ? Ne voit-on pas se distinguer deux types d’activités très différentes avec des positions et des compétences tout aussi différentes ? 
 
Chez OPTEAM, nous distinguons différents niveaux d’activités dans nos offres de formations. Elles nécessitent en effet une acquisition de compétences distinctes pour une pratique de métiers bien spécifiques. Nos parcours de formation différenciés permettent de prendre en compte ces différents niveaux, avec toutes les particularités à acquérir pour chacun d’entre eux, nous savons très bien ce que veut dire PMO. 

Aujourd’hui quelle est la perception qu’on a de cette fonction dans l’entreprise ?

Dans les années 2000 je faisais des conférences sur ce sujet, j’entendais régulièrement des observations simplistes du genre : «c’est de la gestion», «c’est de la paperasse à remplir», «c’est plus administratif qu’autre chose» … Avec le temps, les perceptions ont évolué. 

Il n’y a pas que les perceptions qui ont évolué, si ce poste qui est à l’origine plutôt orienté sur la facilitation, sur l’aide à la décision, sur les aspects opérationnels des projets, il prend aujourd’hui de plus en plus une dimension stratégique.
 
Dans mes missions je vois des PMOs qui coordonnent le pilotage opérationnel (le suivi et le reporting) et également les plannings prévisionnels d’affectation des ressources, le suivi des réalisations et le budget du projet. Sans oublier qu’aujourd’hui nous sommes de plus en plus vers une fonction stratégique de PMOs au sein des entreprises. Le PMO n’est plus simplement un support opérationnel, il contribue à une prise de décision efficace en remontant les bonnes informations et en priorisant les alertes sur les risques projets.
 
Conseil PMO


Pourquoi est-il important d’avoir des PMO dans nos équipes projets ?

Dans la décennie 2010, avec la multiplication du nombre de projets, le besoin en gestion multi-projet, en gestion des portefeuilles projets s’est de plus en plus répandu. Une bonne gouvernance des entreprises entraîne le besoin des PMO plus structurés et un nouveau positionnement du poste.

Aujourd’hui, un PMO c’est quelqu’un qui peut travailler pour :
la Direction des Projets (on parle alors de Global PMO ou de PMO Stratégique),
les Chefs de Projets (on parle alors de PMO),
les métiers ou les fonctions de l’entreprise (on parle alors de Country PMO ou de HR PMO, ou encore de Communication PMO ou Procurement PMO). 
 
Le PMO est ainsi devenu un professionnel polyvalent, à la fois rigoureux et qui sait prendre de la hauteur pour vérifier les remontées d’informations et identifier des alertes éventuelles. Il sait aussi se mettre au niveau des chefs de projet en s’adaptant à leur langage métiers comme à celui des directeurs financiers, des experts comptables, des gestionnaires, …
 
Je constate même lors de mes missions de conseil, une plus grande propension à déléguer aux PMO un certain niveau de décisions. Cette nouvelle pratique permet des déblocages rapides de situations qui étaient auparavant très dommageables au déroulement des projets et à la tenue des délais.

 

Merci beaucoup Patrick Bourdichon !




Consultant associé au cabinet OP’TEAM dont il est le directeur technique

Patrick BOURDICHON

Consultant associé au cabinet OP’TEAM dont il est le directeur technique, il s’est spécialisé depuis 15 ans, dans les domaines de gestion et management de projet. Plus de 10 ans chez Schlumberger Industries, lui ont permis d’implanter la gestion de projet aux bureaux d’études avant d’être nommé Data & Configuration Manager.

Ex-vice-président de l’AFITEP, il est également titulaire de la certification internationale en Maîtrise de Projet. Auteur de "L'Ingénierie Simultanée" (Editions Hermes), "La modélisation en entreprise" (Editions Hermes). 
 

 

 
 
 
 
 
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