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Management des projets transverses

Bonjour Jean Claude BROCKER, vous faites partie de nos meilleurs collaborateurs depuis plus de 10 ans. Le thème que nous souhaitons aborder avec vous aujourd’hui concerne le management des projets transverses. Vous êtes un spécialiste du sujet et avez eu l’occasion d’effectuer des missions de ce type dans divers secteurs d’activité.

Pour vous, c’est quoi le management transverse ?

Les entreprises sont organisées depuis longtemps avec des structures dites matricielles croisant les business, les métiers, les territoires, les produits… et les projets.

Le fait de confier à une personne ou à une équipe une mission transversale, c’est-à-dire dont les prérogatives ne s’arrêtent pas aux frontières définies par les structures est donc chose courante. Il en va ainsi par exemple d’un processus de commande / livraison / facturation, d’une fonction d’entreprise (RH, Qualité, Finances…) devant faire appliquer une même politique ou directive dans toutes les entités de l’organisation, ou encore d’un projet dont l’objet impacte plusieurs divisions, départements ou services.

Dans le cas de projets, les difficultés de ce type d’organisation sont bien connues :

  • Pas d’autorité hiérarchique pour le manager transverse. Il est de ce fait privé d’un important levier de motivation dans la mesure où son influence sur la rémunération et la carrière des personnes impliquées dans le projet ne peut être qu’indirecte, donc incertaine et informelle
  • Une « délégation bancale » dans la mesure où celle-ci est tripartite : le chef de projet, le responsable du lot et le pourvoyeur de ressources. Et que le nombre d’interlocuteurs peut être important, autant d’interlocuteurs que de lots de travaux !
  • Un arbitrage des priorités et donc des ressources allouées loin d’être rationnel surtout si les ressources sont partagées entre des activités récurrentes et des projets, par exemple des informaticiens qui font du support après-vente et du développement de nouveaux applicatifs.

Alors qu’est-ce qui est nouveau ? Pourquoi ce thème est-il d’actualité ?

La première raison est que maintenant ce type de management doit relever des défis inédits et surmonter des handicaps qui certes existaient déjà, mais qui maintenant prennent une autre dimension du fait de l’envergure, de la complexité et du caractère changeant des projets.

En effet, on parle…

  • « D’entreprise étendue » pour inclure les fournisseurs / sous-traitants, partenaires, clients par exemple dans une chaine logistique ou encore dans un co-développement de produit
  • « D’écosystème » pour intégrer dans un projet l’ensemble des parties prenantes et ce tout au long du cycle de vie, de la définition du programme fonctionnel jusqu’à l’exploitation / maintenance du système
  • Et de toute une série de configurations hybrides réunissant temporairement des acteurs autour d’un même enjeu, par exemple des activités en réseau sur un périmètre non figé.
Formation:
Comment recueillir et valider les exigences des parties prenantes


Dès lors, les facteurs clefs de réussite se déplacent vers des thèmes tels que…

  • La conception et la réalisation d’un véritable projet de changement ; celui-ci devant prendre son autonomie par rapport au « projet produit » tout en restant solidaire
  • La gestion des données, de l’information (descendante, latérale et montante), de la connaissance (à rechercher, sélectionner et valoriser) et enfin de l’organisation du développement des compétences
  • Le management de la communication qui doit être porteuse de sens, fournir des feedbacks et créer des liens socio-affectifs entre les individus et les entités
  • Les processus décisionnels et le management des engagements
  • L’alignement des cultures et des valeurs sur la vision et la stratégie qu’il faut préalablement élaborer et partager
  • Un management intégrateur et holistique pour assurer la cohérence globale sans perdre de vue les objectifs et les finalités.
Formation:
Communiquer sur et dans vos projets

Le management transverse requiert-il dorénavant des compétences nouvelles ou plus approfondies ?

Oui, effectivement. Ainsi dans le référentiel IPMA de certification des chefs de projet organisé en 3 volets :

  • Compétences techniques : maitrise des méthodes et outils de gestion
  • Compétences comportementales : capacités personnelles, relationnelles et managériales
  • Compétences contextuelles : savoir se situer et situer son projet dans ses environnements,

l’accent est mis clairement sur les deux premiers volets.

Auriez-vous un exemple de mission à nous donner ?

J’ai accompagné une entreprise KV qui fait partie du secteur du bâtiment et a pour vocation la conception et la réalisation de locaux à destination de commerces, banques, restaurants…

Elle est organisée sur le territoire français en 5 directions régionales. Chacune d’entre elles dispose de ses moyens propres en termes de Bureau d’études / Direction technique / Travaux & Assistance technique. Ces moyens sont mobilisés par les projets qui prennent en charge les demandes client dès les phases amont.

L’entreprise s’est dotée d’une méthodologie de gestion de projet pour l’ensemble du cycle de vie découpé en 5 phases : opportunité / faisabilité / Etude d’ensemble / Réalisation / Bilan. A chaque phase, les responsabilités des acteurs sont bien définies et leur coordination est effectuée au sein de la direction régionale. Ainsi, par exemple, la préparation de l’exécution des travaux mobilise le bureau d’études, la cellule économique, le responsable technique, la fonction d’assistance technique et bien entendu le chef de projet.

L’entreprise en croissance conquiert de nouveaux marchés et particulièrement en France celui des grands comptes tels que les réseaux bancaires, agences postales, enseignes de fast food, commerces franchisés, … Cette clientèle réclame une équipe dédiée capable de couvrir le déploiement d’un modèle générique de magasin sur un grand nombre de sites répartis sur une partie du territoire, mais bien sûr en ne respectant pas le découpage des directions régionales.

Le projet transverse est né… Il faut maintenant le faire vivre, c’est-à-dire lui faire une place dans l’entreprise et le développer sans toutefois étouffer le business traditionnel. En effet, la tentation est grande de privilégier ces grands comptes au détriment de l’affaire locale beaucoup plus modeste tant en termes de CA/profit que d’image et de notoriété.

Les chefs de projet « grands comptes » (environ 5 à 6 au bout de 2 ans) doivent se positionner par rapport aux directions régionales pour diriger leurs activités sachant qu’ils se trouvent en dépendance quasi totale des régions pour les tâches de réalisation.

Quelles ont été les principales difficultés à surmonter ?

En réalité, les affaires n’ont pas seulement changé de dimension mais également de nature. En effet, pour ces clients « grands comptes », il s’agit de programmes stratégiques nécessitant de la part de KV d’un véritable savoir-faire en matière de gouvernance à partager avec une maitrise d’ouvrage puissante et organisée d’une part et, d’autre part, d’une structure formelle pour décliner et implémenter les décisions.

D’autre part, il est apparu rapidement que les solutions génériques devant être élaborées par la maitrise de conception ne sont pas applicables telles quelles sur le terrain. En fait, chaque site a des spécificités qui réclament des adaptations plus ou moins conséquentes, mais dans tous les cas justifient qu’on les traite en mode projet. En pratique, le programme est décomposé en autant de projets que de sites ! Et en conséquence chaque Direction Régionale se voit confier la responsabilité opérationnelle d’un ou plusieurs projets.

Et les principaux impacts globaux sur l’entreprise ?

  • L’organisation de la direction d’entreprise et des instances de gouvernance
  • Les politiques et processus de management (RH, Finances, Qualité, Achats, Juridique…)
  • Le modèle économique et son implémentation dans le système d’information et de gestion
  • Le référentiel des compétences notamment pour les filières projet / management / ingénieries.

Compte tenu de tout ça c’était plus qu’évident que les principaux thèmes à adresser sont :

  • Le modèle de gestion des affaires : qui fait quoi tout au long du cycle de vie d’une affaire
  • La mesure de la performance, le pilotage et le reporting des activités
  • Le système d’incitation et de rémunération des managers
  • L’instauration d’une coopération croisée entre les services centraux et les directions régionales d’une part, mais également à l’horizontal entre deux directions régionales qui doivent par exemple synchroniser leurs calendriers.

Les conflits sont-ils inévitables dans un projet transverse ?

Les principales sources de conflit sur ce projet ont été :

  • Le partage fin des responsabilités avec les managers des entités : qui fait quoi ? – comment éviter les doublons mais également les « trous dans la raquette » ? - Ce problème est crucial lorsque le projet exige un fort besoin de coordination opérationnelle par exemple lorsqu’il s’agit de piloter des actions terrain et de tenir une échéance avec des ressources non dédiées
  • Les modalités d’allocation des ressources (matérielles, humaines et informationnelles) et d’arbitrage des priorités : il faut beaucoup de « grandeur d’âme » pour accepter de décaler le chantier d’un client local (avec lequel on a forcément des liens de proximité) au nom de l’intérêt supérieur de l’entreprise
  • Les modalités de la coopération technique entre les services centraux et les régions, ces derniers se voyant amputer des tâches nobles de conception (design, calcul économique, devis…)
  • Le partage des résultats en termes de chiffre d’affaires et de marges : jusqu’à présent, chaque Direction Régionale avait son propre compte d’exploitation qu’il pilotait au niveau de la marge brute des affaires. C’était concret, tous les postes de coûts directs étaient imputés sur une affaire dont on maitrisait les tenants et les aboutissants… jusqu’à l’encaissement des factures
  • Le découpage Programme / Projets en termes de faisabilité ou de tenue des objectifs : entre les orientations et directives émanant de la gouvernance du programme national et les multiples impératifs et contraintes locales attachés à chaque site / projet émanant des Directions Régionales
  • La définition des nouvelles fonctions et les compétences qui fondent leur légitimité, le dilemme quant à l’acquisition de nouvelles compétences sous la pression du temps et des enjeux : faut-il recruter des directeurs de programme, des managers de contrat… au risque de ne pas réussir leur acculturation ou monter en puissance les « talents internes » qui ont en majorité des problèmes de mobilité géographique ?

Il vous semble donc essentiel de se focaliser sur les changements induits par le projet. Que faut-il faire ?

A mon sens, les principales actions liées au changement sont de…

  • Montrer que le projet est légitime et crédible. Pour ce faire, il convient de développer et de partager une vision des finalités en s’appuyant sur le « vouloir » d’un sponsor qui est en position d’influencer significativement les parties prenantes
  • Créer une ou plusieurs coalitions porteuses du projet de changement. Ces coalitions peuvent prendre la forme d’une « Core Team » associant dans une même communauté d’affaire des fonctions / métiers aux logiques différentes (commercial, métiers, responsables projet, finances…). Et dont les contributions « à géométrie variable » sont nécessaires pour produire des livrables définis dans un environnement changeant
  • Etablir un plan de communication à destination des parties prenantes après avoir déterminé des stratégies pour les alliées, les opposants et les indécis.
Conseil sur la conduite du changement


Merci beaucoup Jean-Claude pour ce retour d’expérience ! A bientôt !


Formation
Développer ses capacités de management transversal 


JEAN CLAUDE BROCKER

Praticien d’entreprises en développement ou en mutation, il a exercé des responsabilités importantes dans des fonctions de management et de contrôle.

Consultant et formateur depuis 2002, il intervient dans tous secteurs d’activité dans des missions d’assistance et d’appui méthodologique, d’audit et rétablissement de projets en difficulté, d’études et de réalisation de projets de transformation, etc. Il a développé des offres de formation / coaching de management de projets et d’équipes répondant à des besoins spécifiques d’évolution des compétences. Il est également impliqué dans des démarches de certifications internationales de management de projet (IPMA, AACE…) et d’enseignements dans les écoles de gestion.

 

 


 
 
 
 
 
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