PROGRAMME
Introduction
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Situer le rôle du Cas d’Affaire dans les différentes configurations d’utilisation
Constituer le dossier d’affaire
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Partie 1 : la stratégie
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Dialoguer avec la stratégie pour comprendre les objectifs généraux et fixer le cadre global dans lequel s’inscrit le projet de changement
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Collecter les informations nécessaires pour constituer le territoire stratégique
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Formaliser le(s) mouvement(s) stratéqique(s) à opérer
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Recueillir et analyser les préconisations issues du diagnostic stratégique et organisationnel
Partie 2 : les acteurs
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Procéder à l’inventaire des parties prenantes et recueillir leurs attentes / exigences
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Analyser leur capacité d’influence sur les objectifs et les résultats
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Etablir une cartographie Attitude / Pouvoir et une grille Enjeux / Motivations
Elaborer le noyau du Cas d’Affaire
Partie 1 : la réponse au « Pour Qui »
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Analyser, documenter et modéliser les exigences majeures et les hypothèses / contraintes sous-jacentes
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Mettre en évidence les ambiguïtés, les contradictions et les conflits d’intérêt
Partie 2 : la réponse au « Pourquoi ? »
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Formuler le « core concept » créateur de valeur
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Elaborer un démonstrateur en vue de la revue qui doit décider de sa pertinence et de la suite à donner
Développer les composantes du Cas d’Affaire
Partie 1 : la dimension « Quoi »
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Délimiter le périmètre des activités & Etablir le cadre logique des résultats attendus (outputs, outcomes)
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Constituer le dossier de justification de la valeur apportée et des critères associés
Partie 2 : la dimension « Comment » du Cas d’Affaire
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Déterminer et planifier les initiatives et contributions requises sur les plans entrepreneurial, opérationnel et managérial
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Déterminer les capabilités nécessaires à la délivrance des produits et services (outputs) et à la réalisation de la valeur attendue des « outcomes »
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Etablir les différentiels de ressources entre « existant » et « requis »
Etablir le dossier d’évaluation du Cas d’Affaire
Partie 1 : l’alignement (fitness)
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Repérer les éléments clefs de la valeur potentielle : singularité des actifs créés / utilisés, degré d’innovation, valeur patrimoniale
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Démontrer leurs contributions à la réalisation effective de la stratégie
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Proposer un dispositif de suivi avec des métriques appropriées
Partie 2 : les bénéfices financiers attendus dans une logique d’investissement
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Intégrer les plans dans un modèle économique et financier de synthèse
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Calculer les principaux indicateurs de rentabilité économique et financière avec leurs intervalles de validité
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Déterminer les balances Coûts / Avantages avec les options « ne rien faire » ou « faire le minimum »
Partie 3 : les bénéfices non financiers attendus
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Clarifier les attentes et déterminer des axes / échelles d’évaluation
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Proposer une analyse multicritères en cas de besoin
Partie 4 : la complexité du modèle d’affaire et le degré de confiance dans le business plan
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Analyser, documenter et modéliser les principales incertitudes en termes de production des livrables, de transformations organisationnelles et de changements des modes et habitudes de travail
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Quantifier les impacts potentiels (positifs ou négatifs) en termes de délais, de coûts, de gain ou manque à gagner ou encore de perte de valeur
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Proposer des actions pour sécuriser l’atteinte des objectifs et améliorer la performance dans l’exécution du business plan
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Effectuer une analyser de sensibilité sur les bénéfices attendus
Communiquer le Cas d’Affaire et négocier ses interfaces
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Instrument de dialogue avec le Comité de Direction
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Instrument de fixation d’objectifs et de mesure de la performance pour les acteurs programmes, portefeuilles et projets
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Instrument d’évaluation de la valeur pour les utilisateurs
Actualiser le business case aux étapes clés du cycle d’investissement ou sur événement exceptionnel
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Le tableau de bord stratégique
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Le plan de contrôle et de communication
Clôturer le Cas d’Affaire
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Bilan des actifs créés, transformés, valorisés, cédés ou détruits
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Leçons apprises – Enseignements à en tirer
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Le tableau de bord stratégique