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Comment améliorer le processus du management de changement?

Comment améliorer le processus du management de changement?
Dans l'article précédent, nous avons parlé des points communs et des différences entre la gestion de projet et la gestion du changement. Aujourd'hui, nous sommes sur le point d'approfondir la discipline de la gestion du changement et d'examiner plusieurs façons d'améliorer le processus de gestion du changement.
 
Nous incitons les change managers à se poser les questions suivantes :
  • Quel est l'historique ou l'évolution de l'organisation ?
  • La bonne culture est-elle en place et les gens se comportent-ils de la bonne manière ?
  • Le leadership est-il suffisamment fort pour le changement ?
  • Où est la résistance probable au changement ?
  • Où apparaîtront les obstacles au changement ?
  • Les gens ont-ils les bonnes compétences ?
  • Quels sont les risques de ne pas agir ? Quels problèmes futurs sont anticipés si aucune mesure n'est prise ? Quel est l'impact sur l'organisation ?
 

Préparer l'organisation au changement

Pour qu'une organisation réussisse à poursuivre et à mettre en œuvre le changement, elle doit être préparée à la fois sur le plan logistique et culturel. Avant de se lancer dans la logistique, une préparation culturelle doit d'abord avoir lieu.
 
Dans la phase de préparation, le manager s'attache à aider les employés à reconnaître et à comprendre le besoin de changement. Ils sensibilisent aux différents défis ou problèmes auxquels fait face l'organisation qui agissent comme forces de changement et génèrent une insatisfaction face au statu quo. Obtenir cette adhésion initiale des employés qui aideront à mettre en œuvre le changement peut éliminer les frictions et les résistances ultérieures.
 

Créer un sentiment d'urgence

Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter explique comment injecter un sentiment d'urgence dans vos actions, afin de créer une dynamique et d'encourager tout le monde à soutenir vos changements.
Le modèle en 8 étapes de Kotter nous guide pour effectuer les opérations suivantes :
  • Créez un sentiment d'urgence.
  • Constituez une coalition d'orientation.
  • Former une vision stratégique et des initiatives.
  • Enrôler une armée de volontaires (influenceurs).
  • Activer l'action en supprimant les barrières.
  • Générer des gains à court terme.
  • Accélération soutenue.
  • Instituer le changement.
 

Mettre en place une gouvernance forte

Une des études de McKinsey montre que les programmes de changement avec des structures de gouvernance identifiant clairement les rôles et les responsabilités ont 6,4 fois plus de chances de réussir. La grande majorité des programmes réussis comprennent quatre de ces éléments :
• un comité exécutif de pilotage (ESC)
• un bureau de gestion du changement (CMO)
• sponsors exécutifs (ES)
• les porteurs d'initiatives (OI) et leurs équipes.
 
Le CMO fournit un soutien et une supervision. Mais la responsabilité de l'impact des initiatives doit être confiée, dans la mesure du possible, à la hiérarchie et intégrée dans les budgets pertinents - aucun aspect d'un programme de changement n'est complet tant qu'il ne le reflète pas pleinement. Les programmes avec des rôles et des responsabilités clairs ont six fois plus de chances de réussir que les programmes qui n'en ont pas ; ceux avec des CMO efficaces, deux fois plus susceptibles.
   

Surveiller les progrès et ajuster le programme dynamiquement

Pour avoir une vision solide de vos progrès, mesurez régulièrement votre programme de changement sur au moins quatre dimensions :
* Niveau initiative. Suivez les initiatives non seulement en fonction du temps (jalons) et du budget (argent dépensé par rapport à l'argent prévu), mais également en fonction des performances opérationnelles (durée de cycle, gaspillage, temps d'attente, qualité).
* Santé. Les pratiques de gestion et leurs mentalités et comportements sous-jacents évoluent-ils de manière appropriée ? Des analyses ciblées, des sondages, des groupes de discussion et l'observation directe des chantiers offrent une bonne lecture.
* Performance. Mesurez les résultats commerciaux clés (revenus, coûts, risques) pour confirmer que les améliorations se produisent là où vous vous y attendez et ne causent pas de problèmes ailleurs.
* La création de valeur. Concentrez-vous constamment sur l'objectif ultime : la valeur pour les actionnaires (et les autres parties prenantes concernées).
 
Les métriques particulières à surveiller dans chaque dimension seront spécifiques aux programmes individuels, mais moins c'est plus : les métriques se transforment souvent en permutations complexes et difficiles à manier. Une analyse McKinsey montre que les organisations n'utilisent que 29 % des mesures qu'elles prétendent suivre dans leurs efforts de changement.
 
Ensuite, décidez à quelle fréquence mesurer et revoir les métriques. Dans les programmes de changement à grande échelle, les initiatives doivent être revues chaque semaine par leurs équipes ; santé et performance, mensuellement ou trimestriellement par les sponsors et les comités de pilotage ; et la valeur d'entreprise, une ou deux fois par an par tous les participants au programme. Les examens renforcent la responsabilité, identifient les problèmes et les meilleures pratiques, déterminent les solutions, mettent en lumière les succès et inculquent une culture d'apprentissage et d'amélioration continus.
 
Quelle que soit la qualité de votre planification des initiatives au stade de l'architecte, certaines échoueront probablement lorsque vous agirez : 28 % des initiatives bien planifiées ne produisent pas les résultats prévus, le CMO doit donc s'attendre à rediriger ou à arrêter certaines initiatives, à lancer nouveaux et réaffecter rapidement les ressources. Par exemple, les données de McKinsey montrent qu'en moyenne, les dates de fin d'exécution de 31 % des initiatives changent une fois, 28 % deux fois et 19 % trois fois. Le rôle du CMO est de s'assurer que cela se produit pour les bonnes raisons, avec une résolution rigoureuse des problèmes et sans retards ou surprises de dernière minute - une raison de surveiller les métriques chaque semaine.
 

Mobiliser les influenceurs

Les cadres supérieurs ne sont pas les seuls à guider les employés ; les influenceurs au plus profond des organisations peuvent affecter de manière disproportionnée le niveau d'énergie de leurs collègues si un programme de changement les excite. Indépendamment de leur titre officiel ou de leur statut, ils tirent leur pouvoir des nombreux contacts personnels qui les respectent et les imitent. Le best-seller de Malcolm Gladwell, The Tipping Point3, décrit trois types : les "mavens" accumulent des connaissances et partagent des conseils, les "connecteurs" connaissent de nombreuses personnes et les "vendeurs" peuvent naturellement persuader les autres. Les recherches de McKinsey indiquent que l'engagement des influenceurs dans les programmes de changement les rend 3,8 fois plus susceptibles de réussir.
 
Cartographier le réseau organisationnel et s'attaquer aux obstacles au changement. La cartographie des réseaux organisationnels, qui analyse les réseaux sur lesquels les employés s'appuient dans leur travail, est fréquemment utilisée pour identifier et responsabiliser les agents de changement. Identifier et cartographier les «bloquants» potentiels n'est pas difficile et encore plus important pour un changement réussi. Des mesures peuvent être prises pour convertir ou neutraliser les obstacles au changement au début du processus.
 
Tout aussi important, créez des canaux ascendants (« bottom-top »). Lorsque Lisa Hook était PDG de Neustar, elle a parrainé un concours vidéo pour communiquer la stratégie de performance et de santé de l'entreprise. Les employés ont soumis des vidéos et ont voté pour elles en ligne ; le comité exécutif a choisi le gagnant et le PDG a remis un prix. De même, lors d'un programme de changement au début des années 2000, les employés de la société de télécommunications australienne Telstra ont créé une bande dessinée « voyous » pour défier le cynisme à propos d'un programme de changement.
 
Certains canaux puissants pour changer les mentalités et générer de l'énergie sont souvent sous-utilisés, par exemple les nouveaux rituels. Lorsqu'une société minière a fait de la sécurité un thème de son programme de changement, elle a commencé les réunions avec des annonces sur les issues de secours et les risques pour la sécurité.
 
Le modèle de gestion du changement ADKAR est un outil particulièrement utile que vous pouvez utiliser pour vous aider à communiquer votre changement. Il décrit cinq éléments que vous devez aborder dans vos communications :
• Prise de conscience (du besoin de changement).
• Désir (d'y participer et de le soutenir).
• Connaissance (de comment changer).
• Capacité (à changer).
• Renforcement (pour soutenir le changement à long terme).
 
 
 
 
 
 
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