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Meilleures pratiques pour gérer le changement - que faire et que ne pas faire

Meilleures pratiques pour diriger le changement

Que faire


Fournissez des informations, ce que vous savez, ce que vous ne savez pas, quand attendre des mises à jour.
– Les employés ont besoin de toutes les informations disponibles pour faire des évaluations réalistes et des plans efficaces. Partagez les informations dont vous disposez lorsque vous les avez : ce qui change, ce qui ne l'est pas, ce qui est connu, ce qui est inconnu, quand s'attendre à des mises à jour.
 
Afficher une attitude positive
– En tant que leader, vous êtes dans une position de grande influence. En un sens, vous êtes l’ Étoile du Nord de votre équipe. Même si vous n'êtes pas encore entièrement d'accord avec le changement, montrez à votre équipe une attitude impartiale et accueillante pour les commentaires.
 
Rester connecté à votre équipe
– Concentrez-vous sur les objectifs de l'équipe, favorisez le soutien, surveillez le fonctionnement et célébrez les réalisations.
 
Recruter des personnes
– Réitérez à chaque membre de l'équipe sa valeur, et votre désir qu'il reste dans l'équipe et accompagne le changement.
 
Exprimer des problèmes et des préoccupations
 – Faire preuve d'empathie ; aider les employés à recadrer leur réaction personnelle au changement afin qu’il peut gérer efficacement sa propre résistance personnelle.
 
Offrir plus de structure
– Définir des objectifs à court terme, des délais, des priorités et des normes pour aider votre équipe à retrouver son équilibre.
 
Protéger la qualité et le service client
– Les normes de service doivent rester élevées.
 
Déléguer
– Continuer à déléguer les tâches de travail tout en restant attentif à l'étape émotionnelle de chaque employé et en lui apportant un soutien pertinent.
 
Habiliter
– Le cas échéant, donner aux employés plus d'influence dans les décisions quotidiennes. Déterminez le niveau d'autorité approprié à attribuer en tenant compte du stade émotionnel actuel d'un employé, de son niveau d'expérience, de ses capacités et de la tâche elle-même.
 
Relever la barre
– Offrir des affectations stimulantes et encadrer les employés pour qu'ils grandissent et développent leurs compétences.
 
Reconnaître
– Pendant le changement, il est particulièrement important de montrer son appréciation et de reconnaître le travail bien fait.
 
Communication bidirectionnelle
– Soyez honnête sur ce que vous ne pouvez pas dire ou ne savez pas, et soyez ouvert aux commentaires.
 
Informer/mettre à jour la haute direction
– Fournir des commentaires sincères sur le changement en ce qui concerne le travail et son impact sur les personnes. Cela garantit que la direction dispose des informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées.
 
Pratiquez les 4 V :
Il ne s'agit pas d'une stratégie de changement en soi, mais plutôt d'un élément d'une stratégie plus large, ou d'un outil, à utiliser au moment même où le changement est mis en œuvre.
• Visibilité – Soyez visible, disponible et intéressé par vos employés pendant cette période. De brèves vérifications permettront aux employés de se sentir soutenus et valorisés.
• Variabilité – Permettre des réactions personnelles variables et donner aux employés plus de flexibilité au travail pour prendre soin d'eux-mêmes.
• Ventilation – donner aux employés des occasions (tant formelles qu'informelles) de raconter leurs histoires, de comparer leurs réactions et d'exprimer leurs sentiments. La productivité peut diminuer initialement ; cependant, permettre la ventilation peut accélérer le retour à la concentration sur le travail.
• Validation – dites merci et reconnaissez les employés pour leurs contributions. Les reconnaissances spéciales et les encouragements verbaux sont très utiles dans les moments difficiles.

Ce qu'il ne faut PAS faire

 
Ne censurez pas les informations et ne vous retenez pas jusqu'à ce que tout soit connu.
Les employés ont besoin de toutes les informations disponibles pour faire des évaluations réalistes et des plans efficaces. Partagez les informations dont vous disposez, quand vous les avez, même si les informations dont vous disposez ne sont pas complètes.
 
N'exprimez pas de cynisme
Les employés vous considèrent comme un modèle et ont besoin de votre soutien et de vos conseils constructifs.
 
Ne soyez pas irréaliste positif
Ne soyez pas Pollyanna… reconnaissez quand les choses sont difficiles.
 
Ne vous isolez pas
Les employés ont besoin d'avoir accès à vous pour se sentir soutenus. Utilisez les indices des employés pour savoir quand s'impliquer davantage et quand reculer.
 
Ne vous attendez pas à ce que les employés réagissent tous de la même manière au même moment.
Les employés réagissent différemment à la même situation.
 
Ne pas activer la résistance
L'habilitation est une action que vous entreprenez qui protège l'employé des conséquences de ses actions et l'aide en fait à ne pas passer par le processus de changement. Voici des exemples d'activation :
 
• Couvrir
Fournir des alibis, trouver des excuses ou même faire le travail de quelqu'un pour eux plutôt que de faire face au problème qu'ils ne répondent pas aux attentes.
• Se retirer/éviter
Éviter tout contact avec la personne dont le comportement est problématique.
• Blâmer
Se blâmer pour le comportement difficile continu de la personne ou se mettre en colère contre la personne pour ne pas avoir fait assez d'efforts pour améliorer son comportement ou pour obtenir de l'aide.
• Contrôle
Prendre la responsabilité de la personne en modifiant considérablement son environnement ou en essayant de minimiser l'impact en la déplaçant vers un travail moins important.
• Menacer
Dire que vous prendrez des mesures (c'est-à-dire des mesures disciplinaires formelles) si l'employé ne s'améliore pas, mais sans donner suite.
 
Adopté de Ewins & Windby, Change Management Toolkit de l’Université de Berkeley
 

 
 
 
 
 
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