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Compétences transverses : écart entre les paroles et les actions

Tout le monde en parle, tout le monde l’écrit. Mais comment définir les compétences transverses?
 
En réalité, on a du mal à le faire et pourtant, elles sont clés dans la réussite professionnelle et tout processus de transformation organisationnelle. En ce concerne le dernier, c’est déjà un fait avéré que la pandémie a accéléré les transformations. Le problème, c’est que les résultats de ces transformations ne sont pas souvent ceux que l’on souhaite. La solution pour les transformations est souvent recherchée dans un mauvais endroit, nommément à travers les compétences techniques et la connaissance du secteur. Ce sont ces deux critères qui restent majoritairement prioritaires afin de déterminer la future performance d’un employé. Il suffit de parcourir les annonces de postes d’emploi sur LinkedIn et trouver les requis dit « bloquants » attestant qu’en réalité les « soft skills » n’est plus qu’un joli accessoire dans un choix d’un candidat idéal ou de la stratégie de transformation organisationnelle. Au lieu de cela, la connaissance des outils et des processus demeure plus importante. Les équipes de recrutement ou de transformation ont tendance à penser qu’il serait plus facile de former les collaborateurs de « soft skills » plutôt que ceux à compétences techniques.

 
Dans son dernier rapport « Les soft skills pour innover et transformer les organisations », France Stratégie évoque en quelque sorte les racines de ce problème : « …le fait que les dispositifs d’évaluation des compétences – de même que les formations à l’innovation et à l’entrepreneuriat dans l’enseignement supérieur – restent largement focalisés sur des capacités techniques ». De l’autre côté, les élèves français se distinguent de ceux des autres pays de l’OCDE par un fort déficit en compétences socio-comportementales. Ils seraient les plus anxieux et les moins persévérants des pays de l’OCDE, et auraient une moins bonne perception de leurs propres compétences. Par ailleurs, la note du CAE (Conseil d’analyse économique) met en exergue les difficultés du système français à créer un « sens du collectif » : le sentiment de défiance des élèves vis-à-vis du système scolaire est le plus élevé des pays de l’OCDE et ces élèves apparaissent moins ouverts, dans des proportions très significatives, à la résolution collaborative de problèmes. Le sentiment de défiance s’étend jusqu'au non-respect des règles ce qui, à son tour, impacte le professionnalisme et le sens du devoir: ne pas respecter les délais, ne pas répondre à un mel sous 24-48h, contester et critiquer tout, etc.
 
Dans ces conditions, comment la France pense-t-elle rattraper son retard dans l’innovation et la compétitivité par rapport aux pays nordiques et asiatiques, si le mécanisme de rattrapage est défaillant à la base?
 
En revenant au sujet de la définition de « soft skills », ils équivalent à des termes voisins tels que « savoir-être », « compétences personnelles », « compétences transversales ». Il existe un certain flou sur ces notions chez la plupart des spécialistes du sujet, ce qui se traduit notamment par des répertoires et des référentiels assez disparates, même s’il y est souvent fait référence à des expressions comme la communication, la résolution de problèmes complexes ou le travail en équipe. Mais les « soft skills » englobent également l'intelligence émotionnelle, la pensée critique, le leadership, l'attitude professionnelle (positive, pas toxique), l'éthique du travail, la gestion de carrière et l’intelligence interculturelle.
 
 
Les compétences transversales comprennent aussi tolérance, responsabilité de répondre à un mail sous 48h, enthousiasme et bienveillance, prendre les risques et même apprendre à ne pas râler (caractéristique nationale de français?). À quel point ces éléments sont-ils maitrisés dans les entreprises françaises et européennes?
 
Au Royaume Uni, selon « Quantifying the UK Data Skills Gap », les trois compétences transversales prioritaires sont communication, professionnalisme et résolution de problèmes. En France, on parle moins de professionnalisme en tant que compétence transversale.
 
En ce qui concerne l’attitude professionnelle et l’éthique du travail, combien de salariés en France râlent en générant un environnement toxique? Combien de mails restent sans réponse? Combien de sociétés disposent-elles d’une charte de la bienveillance? Sur le site web de britannique « National Career Service », la positivité est un pilier de compétences transversales. En France, il apparaît aussi moins visible. Pourtant, les employeurs recherchent partout des personnes qui voient des solutions, pas des problèmes.
 
Que faire ?

La plateforme américaine d’apprentissage Udemy Business a décidé de renommer « soft skills » en « power skills » en arguant qu’appeler ces compétences « soft » discrédite leur importance. D’après eux, cela mine la difficulté à les maîtriser ainsi que les efforts et le temps que cela demande, et érode la reconnaissance des investissements et des ressources que les organisations consacrent à l'enseignement et au coaching de leurs managers en leadership. Selon Udemy Business, le terme « power skills » reflète mieux le fait que les compétences non-techniques sont les principales compétences nécessaires pour réussir à n'importe quel niveau au sein d'une organisation.
 
Certainement, le changement du nom ne changera pas la donne. Les entreprises doivent modifier leurs propres processus et leurs comportements, ainsi que les comportements de leurs employés et de leurs équipes, une tâche beaucoup plus complexe.
 
Il est particulièrement difficile de mesurer le déficit de compétences non techniques, car elles manquent généralement de mécanismes d'évaluation et de certification systématiques. Les directions RH doivent se doter d'un référentiel qui codifie les compétences transverses et définit leurs critères d'évaluation respectifs.
 
Pour réussir sa stratégie de « softs skills », la culture de l’organisation et le cadre de travail sont autant d’éléments qui viennent favoriser toute transformation, individuelle comme collective. Les employés auront du mal à développer et appliquer leurs compétences transverses, si leurs dirigeants ne maitrisent pas eux-mêmes ces compétences.
 
Il est important de mettre en place des dispositifs réflexifs individuels et collectifs tels que des dispositifs de retour d’expérience entre pairs, sur les projets réussis comme non aboutis, en impliquant différents services et niveaux hiérarchiques.
 
Selon France Stratégie, il faudrait aussi lancer une concertation nationale des différentes parties prenantes de la formation (publiques/privées) dans l’intérêt du développement de programmes sur les « soft skills » et de leurs usages. La mission du programme consisterait à sensibiliser, accompagner et éclairer les organisations publiques et privées sur la mise en œuvre d’actions et de diffusion de connaissances.
 
Conclusion. Oui, la notion de soft skills, est très en vogue dans le monde de l’éducation, de la formation, de l’insertion professionnelle, et dans le monde de l’entreprise en général. Néanmoins, c’est une chose de parler de compétences transversales dans les rapports et pendant les conférences, et c’en est une autre, de les intégrer en pratique. Pour l’instant, l’écart entre les paroles et les actions demeure très important.
 
 
 
 
 
 
 
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