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Leadership : comment devenir un meilleur leader ? - Ch 1

Leadership
Qui sont les meilleurs leaders ? Pourquoi nous pensons qu'ils sont les meilleurs ? Les meilleurs leaders des années 1980 ne sont plus considérés les meilleurs dans les années 2020 ?

Par exemple, à la différence de Margareth Thatcher, l'ex-première-ministre de la Nouvelle Zélande, Jacinda Ardern, ne s'est jamais présentée comme une femme à poigne mais, au contraire comme une dirigeante guidée par l'empathie, la bienveillance et l'authenticité. L'équipe de football argentine a fait mieux sous d'humbles entraîneurs et s'est mal comportée avec des dirigeants qui étaient des showmen et des fanfarons. L'empathie et l'humilité sont devenus les mots maîtres dans le discours sur le leadership au XXIe siècle.

De telles qualités comme le courage et l'agilité font également naitre les meilleurs leaders. La personnalité de l'année 2022, selon le magazine Time, Volodymyr Zelensky, est un excellent communicant donnant un exemple du courage ukrainien dans son leadership. La volonté d'agir rapidement et audacieusement, même lorsqu'elle comporte un risque politique, est certainement l'une des caractéristiques les plus importantes du leadership en cette période mouvementée de polycrise. La polycrise a besoin de leaders de crise, pas seulement de gestionnaires de crise.
 
Qu'en est-il des professionnels de la gestion de projet dont le travail ne figure pas sur les écrans de télé ? À quoi ressemble le leadership pour eux ? Pourquoi personne ne parle des meilleurs chefs de projet ou de programme ?
Les derniers doivent montrer non seulement de solides compétences gestionnaires, mais aussi des compétences de leadership efficaces. La performance d'un chef de programme et l'efficacité d'un chef de projet, de la même manière que l'efficacité de tout autre leader, sont toutes deux mesurées en termes de performance des suiveurs, c’est-à-dire, la performance de l'équipe. Par conséquent, l'accent mis sur la performance et la satisfaction de l'équipe est un aspect clé dans le développement des compétences en leadership des chefs de projet.
 
Qui est un leader ? Peter F. Drucker (1996), un auteur de renommée internationale sur le leadership, a défini un leader comme quelqu'un qui a des suiveurs. Il a dit que quelles que soient les capacités individuelles ou la grandeur d'un leader, il ne peut y avoir de leader sans partisans. On peut également dire que le leadership se résume à l'art de libérer le talent et le potentiel des suiveurs. Le génie, la passion, la loyauté et la créativité tenace d'un être humain sont pour la plupart volontaires et non imposés.
 
Il est essentiel de se souvenir de deux vérités fondamentales concernant le leadership.
 
1. Le leadership n'est pas quelque chose avec lequel les gens sont nés, c'est une compétence que nous pouvons apprendre. Il existe de nombreux exemples de personnages historiques qui sont venus naturellement au leadership, tandis que d'autres ont développé leurs compétences en leadership grâce à la ténacité et à l'expérience. Pour comprendre le leadership, il faut tenir compte à la fois de la nature (la composante génétique) et de l'acquis (les influences environnementales).
Enfin, pouvons-nous apprendre à être courageux, audacieux, résilient, agile, empathique, humble ? Ces qualités sont-elles innées ou peuvent-elles être acquises ? Contrairement à la croyance populaire, des études de recherche montrent que, par exemple, l'empathie est quelque chose qui peut être appris et développé au fil du temps.
Lorsque vous êtes confronté à des obstacles, au stress et à d'autres menaces environnementales, la résilience, ou son absence, émerge : succombez-vous ou surmontez-vous ? La résilience est comme un calcul constant : quel côté de l'équation pèse le plus, la résilience ou les facteurs de stress ? Les facteurs de stress peuvent devenir si intenses que la résilience est dépassée. La plupart des leaders, comme tous les humains, ont un point de rupture. D'un autre côté, certaines personnes qui n'étaient pas résilientes au début de leurs carrière ont appris d'une manière ou d'une autre les compétences de résilience et peuvent devenir des leaders efficaces. Ceci, bien sûr, soulève la question de savoir comment la résilience pourrait être apprise.
2. La compétence technique ne devrait pas constituer la base du leadership. Au lieu de cela, au cœur d'un leadership efficace se trouve donner la direction et l'exercice d'une influence (Leithwood et Riehl, 2003). L'exigence profondément enracinée de posséder de solides compétences techniques (en particulier les exigences de connaissance du secteur) est une erreur courante que les dirigeants commettent dans leur processus de recrutement.
 
Parlant des compétences et des qualités les plus importantes des leaders, les programmes, les livres et les cours sur le développement du leadership abondent, mais les résultats varient.
Selon l'analyse McKinsey de la littérature académique ainsi qu'une enquête auprès de près de 200 000 personnes dans 81 organisations du monde entier, il existe quatre types de comportement qui représentent 89 % de l'efficacité du leadership :
  • Être solidaire
  • Fonctionner avec une forte orientation vers les résultats
  • Rechercher des perspectives différentes
  • Résoudre efficacement les problèmes
Leadership : comment devenir un meilleur leader ?

Dans le livre Leading Organizations, les associés principaux de McKinsey, Scott Keller et Mary Meaney, abordent les dix problèmes les plus fondamentaux auxquels sont confrontés les leaders :
  1. Attirer et retenir les talents
  2. Développer les talents que vous avez
  3. Gestion des performances
  4. Créer des équipes de leadership
  5. Prendre des décisions
  6. Réorganiser pour capter rapidement la valeur
  7. Réduire les frais généraux sur le long terme
  8. Faire de la culture un avantage concurrentiel,
  9. Diriger le changement transformationnel
  10. Transition vers de nouveaux rôles de leadership.
 
Tous les enjeux mentionnés ci-dessus sont pertinents pour les chefs de projet qui doivent se concentrer sur l'efficacité de leur équipe, éviter les dépassements de coûts et prendre constamment des décisions judicieuses.
 
Notre vision des compétences de leadership les plus importantes est exposée ci-dessous. Cette liste n'est en aucun cas exhaustive.
 
Responsabiliser et développer des nouveaux leaders dans toute l'organisation
Quoi de plus vital pour la santé à long terme d'une entreprise que le choix et la formation de ses futurs leaders ?
Fait intéressant, 82 % des entreprises ne croient pas qu'elles recrutent des personnes très talentueuses. Pour les entreprises qui le font, seulement 7 % pensent pouvoir le conserver (The State of human capital, 2012, un rapport conjoint de McKinsey et du Conference board). Nous n'avons pas trouvé de statistiques similaires sur les équipes de projet, mais la situation peut ne pas être très différente.
Un autre défi pour les leaders est de créer de nouveaux leaders au sein de leurs équipes. Malheureusement, de nombreux dirigeants ressentent de l'anxiété et de la peur à l'idée de perdre le contrôle et ne montrent pas beaucoup d'intérêt à développer le potentiel de leadership des membres de leur équipe.
Un proverbe zen est pertinent pour ce cas : « L'oiseau de paradis ne se pose que sur la main qui ne saisit pas. Le désir des leaders de tout contrôler et de se manquer après le départ est un tueur d'un tel «oiseau». La personne la plus importante à contrôler est vous-même - car c'est cette maîtrise de soi qui vous permettra de donner le contrôle et de créer de nouveaux leaders.
De plus, de nombreuses organisations n'ont pas de plan de succession. Selon une enquête menée auprès de 1 098 cadres supérieurs et dirigeants d'AMA Enterprise, une division de l'American Management Association, seulement 8 % environ des entreprises américaines ont ce qui serait considéré comme un « programme de développement complet » qui fait partie du plan d'affaires. L'enquête montre qu'environ un quart des entreprises n'ont fait aucun plan de succession.
Créer la bonne culture et former les bons leaders sont des étapes majeures pour permettre les gens à contribuer à leur plein potentiel.
Les bons leaders savent s'entourer des bonnes personnes, ils savent identifier leur potentiel de leadership et ils savent déléguer. Un leader n'a pas besoin d'être un manager : le leadership n'est pas un poste mais un rôle qu'une personne remplit.
Ce qu'il faut faire?
  • Utilisez la phrase « J'ai l'intention de » pour transformer les suiveurs passifs en leaders actifs.
  • Résistez à l'envie de proposer des solutions.
  • Spécifiez les objectifs, pas les méthodes.
  • Soyez un coach et un mentor.
  • Développer des programmes d'apprentissage par l'action. Eli Lilly, par exemple, a un programme semestriel d'apprentissage par l'action qui rassemble des leaders potentiels, sélectionnés par les supérieurs hiérarchiques et le service des ressources humaines, pour se concentrer sur un problème commercial stratégique choisi par le PDG.
 
Posez-vous les questions suivantes :
  1. Êtes-vous récompensé pour le succès de votre équipe ou seulement votre propre succès?
  2. Les gens veulent-ils se manquer dans votre équipe ?
  3. À quelle fréquence donnez-vous des ordres aux membres de votre équipe ?
   
Être un bâtisseur de relations
La communication semble être la qualité de leadership la plus importante. Ce qui rend le leadership si difficile, c'est de traiter avec les gens, et se connecter à des personnes de parcours, de valeurs et de modes de vie différents est une tâche extrêmement ardue. Cela étant dit, chaque personne a un schéma de communication ; il existe des modèles de comportement humain. Si un leader peut reconnaître les modèles, il peut prédire la façon dont les choses sont susceptibles de se dérouler et de les influencer.
Deuxièmement, les relations sont fondées sur la confiance et l'attention. Si vous n’avez pas confiance et que vous ne vous souciez pas des membres de votre équipe, vous n’avez pas d’équipe fonctionnelle. Dans son livre, Les cinq dysfonctionnements d'une équipe, Patrick Lencioni (2002) a expliqué que la majorité des équipes de projet dans les organisations sont dysfonctionnelles. Et le premier dysfonctionnement est un manque de confiance entre les membres de l'équipe. L'absence de confiance donne le ton au deuxième dysfonctionnement : la peur du conflit, lorsque les membres de l'équipe sont incapables de s'engager dans un débat d'idées non filtré, passionné et constructif.
 
Ce qu'il faut faire ?
Comme mentionné précédemment, les leaders doivent se connecter avec de nombreux types d'individus différents. Vous devez apprendre à utiliser différents styles de communication avec différentes personnes, mais en même temps relayer le même message. Vous devez interpréter ce qui motive un individu et l'intégrer à votre stratégie de leadership.
 
Souriez aux gens, appelez-les par leur nom et souvenez-vous de leurs centres d'intérêt et des noms des membres de leur famille. Portez une attention particulière lorsque vous leur parlez et donnez clairement le ton aux membres de votre équipe qui se soutiennent les uns les autres. L'utilisation d'une chanson, d'une devise, d'un symbole, d'un chant ou d'un rituel qui identifie de manière unique et ludique votre équipe peut également renforcer le sentiment de connexion.
Parlez avec vos troupes non seulement du travail, mais aussi de la vie, de la famille et de l'avenir. Ils seront plus susceptibles de discuter des problèmes, de partager leurs préoccupations et de divulguer des difficultés qui pourraient se développer sous la surface. Ceci est essentiel pour comprendre le véritable climat et l'atmosphère au sein d'une organisation. Mais en tant que leader, vous devez faire attention à ne pas devenir trop familier, désinvolte et sans surveillance. Il est important de se rappeler qu'avoir des relations étroites avec certaines personnes de votre équipe ne signifie pas une franchise sans filtre et révéler complètement ses pensées. En attendant, cela ne signifie pas que vous devez tout cacher.
 
Un leader doit choisir ses mots avec beaucoup de soin. Les remarques positives peuvent susciter et intensifier l'enthousiasme tandis que les remarques négatives peuvent complètement écraser les esprits. Alors, soyez judicieux et réfléchi sur ce que vous dites, à qui vous le dites et comment vous le dites.
 
Lorsque les membres de l'équipe voient vos faiblesses, ils peuvent les attaquer. Au lieu d'essayer de protéger vos faiblesses, un leader authentique les révélera subtilement et demandera de l'aide. Travaillez pour combler vos lacunes. Mais n'allez pas trop loin. Être humble ne signifie pas que vous devez vous présenter comme incompétent. L'humilité et la vulnérabilité peuvent travailler ensemble pour vous rendre meilleur.
 
Au-delà de l'établissement de liens face-à-face, les leaders doivent également savoir comment favoriser les relations entre les membres de l'équipe. Ils doivent également savoir comment nourrir la fierté de la culture organisationnelle et de la marque de l'entreprise.
 
Par exemple, une grande partie de la fierté d'une unité militaire découle d'abord de ce que l'unité a traversé - la guerre dans laquelle elle a été, les batailles historiques qu'elle a livrées, les décorations et les distinctions qu'elle a reçues. Les équipes sportives et commerciales font la même chose. Les bannières des victoires passées sont accrochées dans les stades et ornent les couloirs. Les trophées sont exposés dans des vitrines. En affaires, les articles positifs sont encadrés et accrochés. De bonnes critiques sont affichées sur les murs.
 
Idéalement, l'objectif est que les membres de l'équipe s'efforcent individuellement d'atteindre ce niveau élevé. S'il y a de la fierté, l'équipe se contrôle elle-même. Quiconque se relâche est corrigé non pas par la direction mais par l'équipe elle-même.
 
Pour construire une fierté au sein d'une équipe, il faut mettre les membres dans des situations qui demandent unité, force et persévérance pour s'en sortir. Vous devez les pousser à l'entraînement jusqu'au point où ils sont vraiment testés.
La fierté est une force impressionnante tant qu'elle est équilibrée entre l'humilité et la confiance.
   
Maîtriser les techniques d'influence / persuasion
Les managers amènent les membres de l'équipe à suivre les ordres, mais les leaders amènent les membres de l'équipe à croire et à adhérer à une vision. Il est important que les dirigeants soient capables de transmettre l'importance d'une mission. La persuasion est essentielle pour les chefs de projet afin d’amener les membres de leur équipe ou les sponsors du projet à se joindre à une cause.
Les leaders doivent obtenir l'adhésion des parties prenantes et doivent savoir comment persuader les différentes parties et comment modifier l'approche pour s'adapter à la situation et à l'individu. Les leaders efficaces ne doivent même pas penser à persuader (« pousser »), mais à susciter le désir de rejoindre la même cause (« tirer vers soi »).
 
Soyez clair. Assurez-vous que tout le monde comprend non seulement ce que vous voulez qu'ils fassent mais, plus important encore, pourquoi ils doivent le faire. Les leaders prennent le temps d'expliquer les choses.
 
Pratiquer une écoute active
Lorsqu'un leader occupe un poste de rang supérieur, il y a un certain respect et une certaine influence inhérente à ce rang. Mais un tel respect et une telle influence sont limités. Le leader doit s'appuyer sur cette plate-forme initiale. Comme avec l'établissement de la confiance, afin d’instaurer le respect et l'influence, vous devez donner du respect et de l'influence. Si vous voulez avoir de l'influence sur les autres, vous devez leur permettre d'avoir de l'influence sur vous. Cela signifie que vous les écoutez. Vous tenez compte de leurs recommandations et, dans la mesure du possible, vous intégrez leurs pensées et leurs idées dans tout ce que vous essayez d'accomplir. Donnez aux gens ce dont ils ont besoin, et quand ils en ont besoin.
 
Encouragez toujours les questions. Il est essentiel qu'il y ait un dialogue ouvert entre l’équipe et le leader afin que la situation puisse être comprise et que différentes perspectives puissent être perçues d'un bout à l'autre de la chaîne de commandement.
Lorsque les gens n'ont aucune contribution, ils n'ont aucune responsabilité ; lorsqu'ils n'ont aucune responsabilité («ownership ») , ils n'ont aucun intérêt personnel à conduire le succès de la mission. Dès qu'ils rencontrent une résistance, ils arrêtent de progresser.
 
L’écoute active est liée au concept de leadership du recul. Au lieu que le leader propose le plan, la méthode préférée consiste à laisser les membres de l'équipe le proposer - que ce soit leur idée. Permettre aux troupes de prendre les devants sur le plan et de s'en approprier. Les meilleures idées viennent souvent des personnes de l'équipe qui sont les plus proches du problème ; ce sont les gens en première ligne. Ne ressentez pas le besoin de toujours diriger de l'avant. Prenez du recul et laissez votre équipe diriger.
 
Posez-vous les questions suivantes :
  1. Prenez-vous des notes lorsque les membres de votre équipe parlent ?
  2. À quelle fréquence interrompez-vous les membres de votre équipe ?
  3. Demandez-vous de résumer ce qui a été demandé ou dit ?
  4. À quelle fréquence posez-vous des questions fermées ?
  5. Demandez-vous à vos collègues comment ils vont et comment ils se sentent dans l'équipe ?
 
Être assertif et positif dans votre communication et votre attitude
Un leader qui affiche une attitude positive « oui, nous pouvons » apportera beaucoup de bonne énergie à l'équipe et à l'organisation. Testez les membres de votre équipe pour voir s'ils apporteront une attitude positive aux équipes où ils travailleraient.
 
Utilisez des expressions telles que « j'ai l'intention de », « je prévois », au lieu de « j'aimerais », « pourrions-nous », « pensez-vous que nous devrions ».
Évitez les mots et expressions tels que :
Du coup, malgré tout, quand même, peut-être, pas d'accord, personnellement, j'estime, je vais vous prouver que, voilà, alors, toujours, jamais, personne, bon courage, je vais essayer, c'est nul, vous m'avez mal compris(e), c'est impossible.
 
N'oubliez pas de contrôler votre visage, vos gestes et votre voix car ils sont encore plus importants que les mots.
 
Si vous n'êtes pas d'accord avec votre interlocuteur, utilisez des phases courtes comme « Désolé, ce n'est pas possible », « je comprends tes arguments, mais j'en ai décidé autrement… », « j'apprécie votre point de vue, ma vision du sujet est différente… »
 
Les dirigeants n'évitent pas les conflits et les différences d'opinion. Ils les confrontent.
 
Posez-vous les questions suivantes :
  1. Mettez-vous les mains sur la table pendant la discussion ?
  2. Avez-vous déjà enregistré votre voix ou filmé vos gestes lorsque vous parlez ?
  3. Aimez-vous vous servir de la phrase « oui, mais » ?
  4. Êtes-vous excusé (pour quelque chose) auprès de vos collègues au cours de la dernière année ?
  5. À quelle fréquence entendez-vous que vous êtes ironique ?
 

 
Contrôler votre stress, vos émotions et faites preuve de tact
Le volume de stress les leaders sont confrontés provoque très souvent l'épuisement émotionnel. Cela signifie que les dirigeants doivent être les premiers et les plus fervents défenseurs des techniques de relaxation et de l'intégration de l'intelligence émotionnelle dans la culture organisationnelle.
Le détachement est l'un des outils les plus puissants qu'un leader puisse avoir pour atténuer le stress.
Comment faire ?
Soyez conscient. Conscience de soi est un de cinq composants de l'intelligence émotionnelle selon Daniel Goleman. Faites attention à vous et à ce qui se passe autour de vous. Si vous vous contrôlez, vous serez plus susceptible d'éviter d'avoir une vision en tunnel. Écoutez des indicateurs comme votre respiration, votre voix, votre corps.
 
Ce n'est pas un secret que les membres de l'équipe n'aiment pas quand les dirigeants réagissent de manière excessive ; si c'est le cas, cela signifie que le leader n'a pas le contrôle et peut prendre des décisions irrationnelles et irréfléchies.
De plus, les scientifiques ont découvert que les émotions sont contagieuses sur le lieu de travail : les employés se sentent émotionnellement épuisés simplement en regardant des interactions désagréables entre collègues.
Selon l'American Management Association, les managers passent au moins 24% de leur temps à gérer les conflits.
Dans les situations conflictuelles, les leaders efficaces écoutent les sentiments sans les discuter. L'objectif principal est de vider la « hotte » des ressentiments pour l'amener sur des faits.
Ne dites pas à votre coéquipier en colère « calme-toi ». Cela ne fera qu'aggraver la situation. Vous devez montrer que vous comprenez sa colère et lui demander comment vous pouvez l'aider.
 
Utiliser l'humour, mais ne faire pas le clown. L'humour dans des situations stressantes pourrait aider à diffuser les sentiments négatifs. En faisant rire les membres de votre équipe, vous montrerez un côté humain de vous-même. Cependant, n'exagérez pas. Sinon, votre crédibilité en souffrira.
 
Tact. Lorsque les leaders doivent critiquer, ils doivent faire preuve de tact. La vérité n'est pas une excuse pour faire preuve de mauvais tact ; en fait, les dures vérités demandent plus de tact.
Personne n'aime être critiqué, peu importe de qui il vient, donc la plupart des critiques sont mieux faites indirectement. Cependant, dans une situation critique, vous pouvez être direct en disant : "Jérôme, notre serveur est en panne. Nous devons le réparer dans 1h au plus tard".
 
Demandez-vous comment vous répondez à des énoncés tels que « Cela ne sert à rien », « Cela ne va pas marcher », « C'est impossible », « Il ne me croira pas », « Ça va être compliqué » ?

/Oleksandr Gor/
 

 
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