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Plan de développement de compétences : pièges à éviter

Depuis des années, la France traîne par rapport aux pays anglo-saxons en ce qui concerne la compétitivité. Le niveau de chômage est presque deux fois plus élevé qu’au Royaume-Uni ou aux États-Unis. Afin de récupérer ce retard, d’aider les entreprises françaises à devenir compétitives et à motiver ses salariés en favorisant leur évolution, le gouvernement français a remplacé en 2019 le plan de formation par un plan de développement des compétences.
 
Ce changement de vocabulaire a été accompagné par la réactivation des offres de prestataires de formation. Nous n’avons pas trouvé les données démontrant la satisfaction ou l’insatisfaction des responsables de formation ou de « learning and development managers » concernant la qualité de ces prestations. À titre de comparaison, en Angleterre, selon le Département de la Formation (rapport « Skills for Jobs : Lifelong Learning for Opportunity and Growth », 2021), parmi environ 1 250 prestataires de formation indépendants (« independant training providers) offrant une offre financée, près de la moitié (47 %) des apprenants avaient des taux inférieurs à la moyenne de progression vers un emploi ou une formation complémentaire par rapport à des apprenants similaires suivant des cours similaires dans d'autres types de prestataires. Nous soupçonnons que les chiffres français peuvent être identiques à bien des égards. Le choix du prestataire est l'un des éléments cruciaux de la réussite des projets d'apprentissage et de développement. C'est le premier piège dans lequel les responsables de formation et de développement de compétences ont tendance à tomber.
 
Le deuxième piège est l'écart entre l'apprentissage et les résultats de l'entreprise. Normalement, la fonction « learning and development » (L&D) doit soutenir la mise en œuvre de la stratégie commerciale (« business strategy »). Par exemple, si l'une des stratégies est un « PMO » professionnel ou une transformation numérique, L&D se concentrera sur le renforcement des capacités humaines nécessaires pour rendre cela possible. Pourtant, la pratique de nombreuses fonctions d'apprentissage et de développement ne répondent pas à cette dimension. Selon McKinsey, seulement 40 % des entreprises déclarent que leur stratégie d'apprentissage est alignée sur les objectifs commerciaux. Pour 60 %, l'apprentissage n'a donc aucun lien explicite avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Les fonctions L&D peuvent ne pas être synchronisées avec l'entreprise en raison d'approches obsolètes ou parce que les budgets ont été basés sur les priorités des années précédentes plutôt que sur les impératifs d'aujourd'hui.
 
Les équipes L&D peuvent renforcer leur partenariat avec les chefs d'entreprise en établissant une structure de gouvernance dans laquelle les dirigeants des deux équipes partagent la responsabilité de définir, hiérarchiser, concevoir et obtenir des fonds pour les programmes de développement de compétences. Dans le cadre de ce modèle de gouvernance, le directeur de l'expérience (CXO), les cadres supérieurs et les chefs d'unité commerciale d'une entreprise développent le programme de capacité des personnes pour les segments de l'entreprise et s'assureront qu'il s'aligne sur les objectifs stratégiques globaux de l'entreprise. Les cadres supérieurs de l'entreprise doivent contribuer également à ancrer fermement la fonction d'apprentissage et toutes les initiatives d'apprentissage et de développement dans la culture organisationnelle. L'implication de la haute direction permet un engagement total dans la vision à plus long terme de la fonction L&D.
 
Le troisième piège concerne l'évaluation des résultats d'apprentissage. Une fois que les entreprises ont identifié leurs priorités stratégiques, elles doivent s’assurer que leurs employés peuvent les respecter, une tâche qui peut être plus difficile qu'il n'y paraît. Certaines entreprises ne font aucun effort pour évaluer les capacités des employés, tandis que d'autres ne le font qu'à un niveau élevé. Les conversations avec les équipes de L&D, RH ou cadres supérieurs suggèrent que de nombreuses entreprises sont inefficaces ou indifférentes pour évaluer les lacunes en matière de capacités, en particulier lorsqu'il s'agit de cadres supérieurs et de cadres intermédiaires.
 
Les entreprises les plus efficaces adoptent une approche délibérée et systématique de l'évaluation des compétences. Au cœur de ce processus se trouve un modèle complet de compétences ou de capacités basé sur l'orientation stratégique de l'organisation.
 
Après avoir identifié les capacités les plus essentielles pour diverses fonctions ou descriptions de poste, les entreprises doivent ensuite évaluer la note des employés dans chacun de ces domaines. Les interventions d'apprentissage et de développement devraient chercher à combler ces lacunes en matière de capacités.



Les programmes L&D traditionnels consistaient en plusieurs jours d'apprentissage en classe sans sessions de suivi, même si les gens ont tendance à oublier ce qu'ils ont appris sans renforcement régulier. En conséquence, de nombreuses fonctions L&D s'éloignent des programmes traditionnels en concevant des parcours d'apprentissage - des opportunités d'apprentissage continu qui se déroulent sur une période de temps et incluent des interventions L&D telles que le travail sur le terrain, l'apprentissage numérique avant et après la classe, l'apprentissage social (« social learning »), coaching et mentorat en cours d'emploi et ateliers de retour d’expérience. Les principaux objectifs d'un parcours d'apprentissage sont d'aider les personnes à développer les nouvelles compétences requises de la manière la plus efficace et efficiente et de soutenir le transfert de l'apprentissage vers le travail.
 
L'exécution et l'impact d'une stratégie d'apprentissage doivent être mesurés à l'aide d'indicateurs de performance clés (KPI). Le premier indicateur examine l'excellence de l'entreprise : dans quelle mesure toutes les initiatives et tous les investissements de formation et de développement de compétences sont alignés sur les priorités de l'entreprise. Le deuxième KPI examine l'excellence de l'apprentissage : si les interventions d'apprentissage modifient le comportement et les performances des personnes. Enfin, un KPI d'excellence opérationnelle mesure la manière dont les investissements et les ressources de l'académie d'entreprise sont utilisés.
 
Une mesure précise n'est pas simple, et de nombreuses organisations s'appuient encore sur des mesures d'impact traditionnelles telles que la satisfaction du programme d'apprentissage et les scores d'achèvement. Mais les organisations performantes se concentrent sur des mesures basées sur les résultats, telles que l'impact sur les performances individuelles, l'engagement des employés, l'efficacité de l'équipe et l'amélioration des processus métier.
 
Le quatrième piège consiste à oublier que les compétences ne sont pas seulement des aptitudes, mais aussi des valeurs, des attitudes et des connaissances. En 2022, les entreprises françaises sont confrontées au défi de prendre des décisions internes difficiles concernant sa présence sur le marché russe ou sur les marchés des pays autoritaires.
 
Les lacunes dans les valeurs, les attitudes et les connaissances des cadres supérieurs et intermédiaires ont été mises en évidence comme jamais auparavant. Depuis l'annexion de la Crimée en 2014, la majorité du management des entreprises françaises du CAC40 ont continué à considérer l'Ukraine à travers un prisme colonial. Rien n’a été changé. L’analyse PESTEL ignoré, la boussole morale perdue. L’Ukraine était incluse dans le cadre de la CEI bien que le pays ait quitté l'organisation il y a des années. Le marché ukrainien était principalement géré depuis le bureau « régional » de Moscou, et la direction française locale à Kyiv n'a fait quasiment aucune tentative pour apprendre l'ukrainien (uniquement le russe). Enfin, la sous-estimation des risques géopolitiques dans les études de faisabilité des projets énergétiques ou industriels français en Russie, et sur d'autres marchés de pays autoritaires, a contribué à l'exposition relativement élevée des entreprises françaises à la guerre à l'est de l'Europe.
 
Les responsables de développement de compétences et les chefs d'entreprise doivent tirer des conclusions de ces erreurs et accorder plus d'attention dans leurs programmes d'apprentissage et de développement aux valeurs, aux attitudes et aux connaissances de la géopolitique.


 
 
 
 
 
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