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Management des compétences et organisation en mode projet

Management des compétences et organisation par projets
Le management par projet s’est répandue dans la plupart des entreprises poussées par la nécessité de mettre sur le marché des produits et services innovants en subissant le rythme élevé des marchés de plus en plus concurrentiel. Devant cette injonction, le management des compétences est devenu un enjeu clé pour les organisations.

Il faut résoudre l’équation complexe de faire converger deux activités qui prise séparément l’une de l’autre n’ont que très peu d’objectifs en communs. Cette convergence du Management des compétences et du Management par projets, présente de nouveaux challenges :

1. Résoudre le différentiel de la temporalité : les projets transforment les organisations et les produits/services sur des périodes contraintes pendant lesquels la dimension d’acquisition de compétences se fait principalement par l’expérience de la mise en œuvre, avec un droit à l’erreur réduit ; alors qu’a contrario, le développement des compétences se positionne sur un temps plus long avec des phase d’acquisition de connaissances, d’apprentissages et d’expérimentation qui ne deviendront compétences à fiabiliser par la multiplicité des expériences de réalisation.

2. Reconnaitre et favoriser le développement des compétences par la capitalisation des expériences de projets :  les projets sont généralement des consommateurs de compétences plus que des développeurs de compétences. Il faut renverser ce modèle (disrupter) et s’autoriser à transformer les projets en « révélateurs de talents » et en incubateurs de compétences. Même si les objectifs semblent contraires, ils ne le sont qu’à court terme car bien évidemment le maintien et le développement de toutes les compétences de l’entreprise de demain s’appuie sur l’acquisition et l’apprentissage au quotidien de tous les acteurs de l’organisation. Il reste à capitaliser et à formaliser les pratiques de l’autonomie, de l’initiative et de transversalité, pour en faire des références de compétences au même titre que la maitrise technique des produits, services ou technologies.


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3. Engager la transition du management des compétences vers le management par la compétence : l’évaluation et la gestion des compétences nous permet de recruter, d’intégrer, de développer l’efficacité personnelle des salariées, de façon standardiser avec des systèmes de certification reconnus internationalement, mais cela repose sur l’effort de l’individu à atteindre le niveau supérieur et non sur l’organisation comme unité d’efficacité.  Changer pour le management par la compétence c’est permettre à l’organisation de s’adapter dans une logique collective de l’organisation par les compétences pour répondre à un environnement complexe, changeant et turbulent. La valorisation du capital humain guide ainsi le management de la performance par la recherche d’efficacité collective et de compétitivité adaptative dans les choix d’organisations avec pour critère : le facteur humain.

4. Intégrer la gestion des talents : Personnalité à part, profil complexe, le « talent » est la conjugaison de la performance et de la singularité. L’environnement est un facteur clé de l’expression et de la reconnaissance des talents, bien souvent en dehors des codes établis de l’entreprise, hors grille d’évaluation de compétences et hors logique hiérarchique d’organisation par poste. Les talents ne sont pas faciles à détecter alors qu’ils représentent un atout différenciateur fort pour l’entreprise qui lient bien souvent leur succès à quelques rares individus, qu’il faudra choyer, protéger des chasseurs de cerveaux, et auxquels il faudra proposer un parcours motivant pour retenir leur talent comme un capital immatériel rare et précieux.
 
La difficulté principale pour les entreprises sera de s’autoriser à changer les modèles d’organisation hiérarchique pour des organisations adaptatives de rupture basées sur les compétences individuelles inégalement réparties comme facteurs clé de performance collective.
 
Les entreprises doivent saisir les opportunités offertes par le contexte de réalisation des projets et s’en servir comme lieu d’apprentissage, support de formation in situ et révélateur de talents.
C’est depuis toujours un des axes de développement d’OPTEAM avec ses formations « Ateliers d’expérience condensée », ses plateformes d’apprentissage et ses coachings de Chef de projet ; d’équipe et de communautés de projets.
 

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Olivier Miras, 2019
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